如题所述
第1个回答 2022-07-11
专业的力量:在自己的领域成为专家
赵树良
102个笔记
第1部分 掌握四项元能力
>> 第1部分 掌握四项元能力
第1章 逻辑与框架能力
>> 所有能力的构建都需要归纳总结
>> 缺乏元能力会让一个人犯很多低级错误,
>> 【环节一:分类】
分类就是把有共同特征的要素放在一起,并概括出其共同特征。
>> 排序就是将同一主题思想下的要素进行排列,排序解决的是横向位置的问题。
第2节 所有能力的发挥都通过演绎呈现
>> 演绎作为一种追问,是一个非常有效的管理方法
>> 作为老板,还是要把精力用到打造企业平台的核心竞争力上,股权激励可作为辅助手段。
>> 选择能力本质上是一种决策能力,而支撑决策正确的前提条件就是信息。
第3节 方法论是立竿见影的执行利器
>> 你要表达什么意思?核心观点是什么?支撑观点的依据是什么?有哪些内部数据可以支撑你的观点?又有哪些外部数据可以支撑你的观点?具体需要刻画、还原客户的什么场景?需要用什么样的图形呈现更容易让人理解你的逻辑?
>> 方法论可以弥补经验不足。
第2章 讲依据的能力
>> 企业里老板的亲戚比较多且经常破坏规则,
第2节 阶段性对标:“当年的事”更具有借鉴意义
>> 我们不学标杆的当下是怎么做的,要学标杆的当年是怎么做的,这样对多数人才会更有借鉴意义。
第3节 类比性对标:向同类事物之外学习
>> 所有的员工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方,俨然一副绅士的做派
第4章 价值输出的能力
>> 要想突然得到构想是不大可能的,收集资料的工作看似烦琐,但它却是使人得到构想的最佳途径。”
>> 出方案要有速度。这是一个快鱼吃慢鱼的时代
>> 出方案要考虑系统性,
>> 方案要有里程碑式的成果
>> 解决一部分问题也同样意味着利润的上升。小胜利对你和客户都大有裨益。”每一个小胜利都可以是一个里程碑,小胜利最终会累积为大胜利。
>> 培养方案意识,用方案说话,用方案体现价值,这才是专业人士最有力量的表达。
第2节 无效交流浪费的时间超乎想象
>> 无效交流浪费的时间超乎想象
>> 交流得当的人通常能做到以下六点。
>> 第一,想清楚要表达什么。
>> 第二,需要注意时刻围绕主题
>> 第三,要有先人一步的思考
>> 第四,从事物流程的视角去推演
>> 第五,要尽量提建设性方案。有效交流一定要提建设性的意见,
>> 第六,要总结交流的成果,对关键结论进行确认、落实。过程中到底讨论了几个议题?每个议题的结论是什么?如果有任务,每个人都要领哪些任务?任务的具体要求是什么?什么时候完成?这些都要在总结时确认。
第3节 减概念发现本质,加概念提升高度
>> 减概念发现本质,加概念提升高度
第4节 用关键视角应对复杂
>> 都是要从全局视角出发
第5节 接地气就是专业知识能随需而用
>> 在沟通上要见人下菜,用对方能理解的语言去表达;在方案上要就地取材,不但能开药方子,还得保证方子里的药好抓。
第5章 构建系统的领域知识
>> 第1节 先精通一个小的领域作为根据地
>> 精通一个领域最有效的办法就是刻意练习
第3节 用纵向分层级视角区分同一类知识
>> 用纵向分层级视角区分同一类知识
>> 道是天理,或曰本质规律,属哲学层
>> 某一项知识的时候,就要有意识地从这五个层面去构建,这样才能够更有效率、有效果地掌握这个领域的知识
一个公司,一个团队的道法术器例是什么?怎么分工?
>> 道的层面就是支持战略实现,促进企业增长;法的层面就是激发员工斗志,价值创造决定价值分配;术的层面就是具体激励的方法,比如薪酬激励、提成激励、股权激励以及一些精神激励的办法等;器的层面就是一些激励方案用到的一些工具,像点因素评价模型就是一种常用的岗位价值评估工具;例的层面就是一些标杆企业的激励方案,比如华为、美的、万科的激励方案等,这些案例在网上或者出版
>> 道的层面就是支持战略实现,促进企业增长;法的层面就是激发员工斗志,价值创造决定价值分配;术的层面就是具体激励的方法,比如薪酬激励、提成激励、股权激励以及一些精神激励的办法等;器的层面就是一些激励方案用到的一些工具,像点因素评价模型就是一种常用的岗位价值评估工具;例的层面就是一些标杆企业的激励方案,比如华为、美的、万科的激励方案等,这些案例在网上或者出版
>> 的图书中都会呈现很多。
>> 要想真正成为某个领域的专家,我们要研究背后的原理,去思考对应的道与法层面的内容
第4节 掌握知识的使用条件才能不被知识绑架
>> 多数知识都没有绝对的对错属性,而是依赖于一个特定的使用情景。
第5节 激活的知识才是自己的知识
>> 激活的知识才是自己的知识
>> 要将其变成自己的知识,需要一个激活的过程,这个过程就是应用。
>> 提出问题、及时作答、检验答案、进行反思,然后再引向另一个问题。
>> 用知识解决问题是应用,把知识分享给别人是应用,将知识重构也是应用。
第6章 洞察现实的领域格局
>> 研究一个领域的关键是分析业内具有代表性的参与者。具体如何研究呢?概括来讲就是:聚焦近处看能力,聚焦远处看成果,聚焦整体看段位。
>> 首先,聚焦近处看能力。从近处来看,这些参与者就是我们身边的同事,因为观察与交流的机会很多,我们就可以直接观察他们的能力。我们身边的同事有高手,有对手,还有新手,这就给我们提供了三种视角。
>> 看高手——从高手能看出思路
>> 高手之所以能成为高手,无非就是把方法与勤奋发挥到了极致。
>> 其次,聚焦远处看成果。从远处来看,就要看业内的最佳实践。
>> 一定要有一个关注行业的“八卦之心”。在任何专业领域,如果不清楚业内专家是怎么做的,何谈成为业内高手呢?
第2节 关注下游需求及需求演变
>> 德鲁克说:“‘我们的事业是什么?’并非由生产者决定,而是由消费者决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
>> 要真正了解下游,就要走到下游中去。
第3节 用技术与壁垒这两大抓手去判断趋势
>> 看似在学习新技术,但却始终慢半拍。在我看来,没有认清自己所掌握的技术的壁垒是主要原因。
第3部分 解决现实问题
>> 惰性是人的天性,要成为专家必须要意识到惰性的存在,自己先给自己的方案提问题。若你不给自己提问题,你的客户、你的领导就会给你提问题,
第7章 理解现实
>> 《晋书·惠帝纪》中“何不食肉糜”的典故。
>> 以己推人”来想象,这是第一大陷阱。
第2节 内行看门道,外行看热闹
>> 第一,他是不是有事业激情;第二,他是不是有工作思路;第三,他是不是在这个领域做成过事。
>> 从你想要得到的答案去入手,把工夫花在对解决问题有帮助的环节上,去挖掘那些对你有价值的门道。
第4节 学会界定问题,走出“无从下手”的困境
>> 问题就是事物的矛盾。哪里有没有解决的矛盾,哪里就有问题
第5节 认知水平决定破局能力
>> 第三,认知水平高的人都有算大账的思维。做任何事情都是有成本的,甚至是有重大风险的,当然风险也是成本的一种。
>> 组织要在试错中发展。
>> 任何事物,有发展就有阻力,但只要动力大于阻力,事情就会向好的方向推进。学会算大账的思维,在阻力中前行,这才是达成目标的智慧。
第6节 有关注点就有洞察力
>> 他在《创新者的思考》中给出了答案,他说,“我唯一的工具是‘为什么’
>> 要解决‘为什么’这个问题,不是靠理论,而是要‘观察’,即实地调研。如果你是商人,就请你和卖得好的人、卖得不好的人同行,到销售现场实地看看这两者的不同。抛开成见和既定的概念,也就是在心中打破‘心理之墙’
>> 敏锐度’太差,反应迟钝,即使产品已经提醒你发生了问题,提示你解决的办法,你仍可能不留神,而错过解决问题的最佳方法和时机。”
>> 我们要去寻找或培养自己的关注点。当你有了关注点,真正热爱一件事,或者习惯对身边的一些变化一探究竟的时候,自然就有了洞察力。
第8章 设计方案
>> 第8章 设计方案
第1节 想清楚这么做的逻辑是什么
>> 必须搞清楚这个方案是解决什么问题的
第10章 警惕三个严重问题
>> 阻碍人们持续进步的通常是两件事,一是在正确的方向上犹豫,二是毫无方向地蹉跎。
>> 不过他给出了自己的建议,当自己被手中的琐事占据了太多精力的时候,要有意识地找到一种用来导航的指导思想。
第11章 优化自己的成长逻辑
>> 第11章 优化自己的成长逻辑
第1节 构建适合自己的成长框架
第4节 消化任何人的优秀要素
>> 有像王羲之这样善于研究别人作品的人,也有善于在面对面交流、实地观察中学习的人。
>> 思考那些人为什么厉害,自己可以向他们学到什么
>> 老子水平不高,但别人水平更低”的想法,这种思维是最影响自己进步的。唐
第5节 自我管理不能仅靠决心
>> 建立预防诱惑的能力
第12章 对待工作:经营意识是导向
>> 例如做会计的人,要认为‘虽然我只是一名员工,但我可以说是公司里会计事务的经营者’。
>> 有了使命感,就会理解到任何工作都是一项事业,
第3节 永远不要离开一线
>> 第一,在一线可以增加对事物的理解。
>> 第二,做到有效决策需要在一线
>> 第三,在一线可以让我们保持专业敏感度
第13章 对待自我:突破是关键
>> 主动掌握自己工作与生活的节奏,做一个掌控者,而不是对生活疲于应付的失控者。
第2节 优势不足或短板太明显都会带来发展瓶颈
>> 到底是应该强化优势还是应该弥补短板?究竟哪个观点对呢?我的答案是:找瓶颈,要分析现在影响发展的瓶颈是什么,是优势不足还是短板太明显,优势不足就要强化优势,短板太明显就要先补短板,绝不能一概而论地认为应该强化优势或者应该弥补短板。
第3节 做你该做的而不是做你想做的
>> 做你该做的而不是做你想做的
>> 如果我们也追求能力突破,也想做出成绩,就要按这类人的行为要求自己,要做自己该做的事
>> 第一,做事的时候不能刻意等状态
>> 作为专业人士,在平时工作或练习某项技能时,不要等自己想做时再开始做。专业素质不是体现在你想做的时候或者说你状态好的时候,只有在你状态不好的时候仍然能有出色的表现,才叫专业素质过硬
>> 产品是一个版本一个版本迭代出来的,报告是一个版本一个版本修改出来的。所谓的等灵感,背后是对工作本身认识不到位,是工作没有方法。
>> 做工作要注意把隐性经验显性化,比如这项工作的流程是什么,可以分成几步,如何开篇布局,后面每一步又如何开展,这项工作是不是可以分成不同的模块,每个模块又该如何操作等。要经常这样归纳,把隐性的经验变成显性的方法论。有了这样的积累,工作才能摧枯拉朽式的推进。没有这种积累,只能想一点做一点,还美其名曰在等灵感。放弃“等有感觉了再做”的想法吧,去琢磨方法、思路,有了工作的显性方法论,才能让你的能力上一个台阶。
>> 第二,认清自己的角色,首先做好自己职责内的事
>> 自己该做的事没做好,却总想做别人的事或者对别人指指点点。要知道,本职工作没有做到位,就不是一个合格的员工,看起来你付出了很多,实际是制造了混乱。
>> 多数情况下,人们选择了自己想做的事和习惯做的事,而没有做该做的事,因为该做的事太枯燥、太困难、风险太大等,而人总是追求有趣、简单、有保障,这种矛盾所有的人都会遇到。但要想让自己有所突破,就要以规划和目标为中心,做那些该做的事情。
第4节 所有的能力都是投资的结果
>> 第4节 所有的能力都是投资的结果
>> ,人在智力上差别不大,不同的只是热情和努力。”
>> 你要想拥有哪方面的能力,你就要在哪方面投入相应的资源去学习、去实践。
>> 他们之所以能够成功,是因为他们把专业注进了灵魂里
>> 所有的能力都是投资的结果,想要在哪个领域获得超强的能力,就要在哪个领域投入时间、精力。我们不能受过去的专业所限,尤其是你的专业还根本算不上专业的时候。
>> 过去的业绩+现有的资源=未来的战略
>> 成功的人所做的大部分事情都是有联系的,都是有利于目标实现的,
第5节 闭关修炼成不了高手,战斗中学会战斗
>> 战斗中学会战斗
>> 学习的目的是为了创造
>> 手比头高。人的高度不是由思想决定的,是由双手决定的
点评
点评:
比书名多一些维度的解读,一看里面的知识体系,就能看到作者的勤读和知识广度,里面介绍了一些书也是在这些维度里面,高阶,细细琢磨里面有许多智慧的内容有待去实践
赵树良
102个笔记
第1部分 掌握四项元能力
>> 第1部分 掌握四项元能力
第1章 逻辑与框架能力
>> 所有能力的构建都需要归纳总结
>> 缺乏元能力会让一个人犯很多低级错误,
>> 【环节一:分类】
分类就是把有共同特征的要素放在一起,并概括出其共同特征。
>> 排序就是将同一主题思想下的要素进行排列,排序解决的是横向位置的问题。
第2节 所有能力的发挥都通过演绎呈现
>> 演绎作为一种追问,是一个非常有效的管理方法
>> 作为老板,还是要把精力用到打造企业平台的核心竞争力上,股权激励可作为辅助手段。
>> 选择能力本质上是一种决策能力,而支撑决策正确的前提条件就是信息。
第3节 方法论是立竿见影的执行利器
>> 你要表达什么意思?核心观点是什么?支撑观点的依据是什么?有哪些内部数据可以支撑你的观点?又有哪些外部数据可以支撑你的观点?具体需要刻画、还原客户的什么场景?需要用什么样的图形呈现更容易让人理解你的逻辑?
>> 方法论可以弥补经验不足。
第2章 讲依据的能力
>> 企业里老板的亲戚比较多且经常破坏规则,
第2节 阶段性对标:“当年的事”更具有借鉴意义
>> 我们不学标杆的当下是怎么做的,要学标杆的当年是怎么做的,这样对多数人才会更有借鉴意义。
第3节 类比性对标:向同类事物之外学习
>> 所有的员工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方,俨然一副绅士的做派
第4章 价值输出的能力
>> 要想突然得到构想是不大可能的,收集资料的工作看似烦琐,但它却是使人得到构想的最佳途径。”
>> 出方案要有速度。这是一个快鱼吃慢鱼的时代
>> 出方案要考虑系统性,
>> 方案要有里程碑式的成果
>> 解决一部分问题也同样意味着利润的上升。小胜利对你和客户都大有裨益。”每一个小胜利都可以是一个里程碑,小胜利最终会累积为大胜利。
>> 培养方案意识,用方案说话,用方案体现价值,这才是专业人士最有力量的表达。
第2节 无效交流浪费的时间超乎想象
>> 无效交流浪费的时间超乎想象
>> 交流得当的人通常能做到以下六点。
>> 第一,想清楚要表达什么。
>> 第二,需要注意时刻围绕主题
>> 第三,要有先人一步的思考
>> 第四,从事物流程的视角去推演
>> 第五,要尽量提建设性方案。有效交流一定要提建设性的意见,
>> 第六,要总结交流的成果,对关键结论进行确认、落实。过程中到底讨论了几个议题?每个议题的结论是什么?如果有任务,每个人都要领哪些任务?任务的具体要求是什么?什么时候完成?这些都要在总结时确认。
第3节 减概念发现本质,加概念提升高度
>> 减概念发现本质,加概念提升高度
第4节 用关键视角应对复杂
>> 都是要从全局视角出发
第5节 接地气就是专业知识能随需而用
>> 在沟通上要见人下菜,用对方能理解的语言去表达;在方案上要就地取材,不但能开药方子,还得保证方子里的药好抓。
第5章 构建系统的领域知识
>> 第1节 先精通一个小的领域作为根据地
>> 精通一个领域最有效的办法就是刻意练习
第3节 用纵向分层级视角区分同一类知识
>> 用纵向分层级视角区分同一类知识
>> 道是天理,或曰本质规律,属哲学层
>> 某一项知识的时候,就要有意识地从这五个层面去构建,这样才能够更有效率、有效果地掌握这个领域的知识
一个公司,一个团队的道法术器例是什么?怎么分工?
>> 道的层面就是支持战略实现,促进企业增长;法的层面就是激发员工斗志,价值创造决定价值分配;术的层面就是具体激励的方法,比如薪酬激励、提成激励、股权激励以及一些精神激励的办法等;器的层面就是一些激励方案用到的一些工具,像点因素评价模型就是一种常用的岗位价值评估工具;例的层面就是一些标杆企业的激励方案,比如华为、美的、万科的激励方案等,这些案例在网上或者出版
>> 道的层面就是支持战略实现,促进企业增长;法的层面就是激发员工斗志,价值创造决定价值分配;术的层面就是具体激励的方法,比如薪酬激励、提成激励、股权激励以及一些精神激励的办法等;器的层面就是一些激励方案用到的一些工具,像点因素评价模型就是一种常用的岗位价值评估工具;例的层面就是一些标杆企业的激励方案,比如华为、美的、万科的激励方案等,这些案例在网上或者出版
>> 的图书中都会呈现很多。
>> 要想真正成为某个领域的专家,我们要研究背后的原理,去思考对应的道与法层面的内容
第4节 掌握知识的使用条件才能不被知识绑架
>> 多数知识都没有绝对的对错属性,而是依赖于一个特定的使用情景。
第5节 激活的知识才是自己的知识
>> 激活的知识才是自己的知识
>> 要将其变成自己的知识,需要一个激活的过程,这个过程就是应用。
>> 提出问题、及时作答、检验答案、进行反思,然后再引向另一个问题。
>> 用知识解决问题是应用,把知识分享给别人是应用,将知识重构也是应用。
第6章 洞察现实的领域格局
>> 研究一个领域的关键是分析业内具有代表性的参与者。具体如何研究呢?概括来讲就是:聚焦近处看能力,聚焦远处看成果,聚焦整体看段位。
>> 首先,聚焦近处看能力。从近处来看,这些参与者就是我们身边的同事,因为观察与交流的机会很多,我们就可以直接观察他们的能力。我们身边的同事有高手,有对手,还有新手,这就给我们提供了三种视角。
>> 看高手——从高手能看出思路
>> 高手之所以能成为高手,无非就是把方法与勤奋发挥到了极致。
>> 其次,聚焦远处看成果。从远处来看,就要看业内的最佳实践。
>> 一定要有一个关注行业的“八卦之心”。在任何专业领域,如果不清楚业内专家是怎么做的,何谈成为业内高手呢?
第2节 关注下游需求及需求演变
>> 德鲁克说:“‘我们的事业是什么?’并非由生产者决定,而是由消费者决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
>> 要真正了解下游,就要走到下游中去。
第3节 用技术与壁垒这两大抓手去判断趋势
>> 看似在学习新技术,但却始终慢半拍。在我看来,没有认清自己所掌握的技术的壁垒是主要原因。
第3部分 解决现实问题
>> 惰性是人的天性,要成为专家必须要意识到惰性的存在,自己先给自己的方案提问题。若你不给自己提问题,你的客户、你的领导就会给你提问题,
第7章 理解现实
>> 《晋书·惠帝纪》中“何不食肉糜”的典故。
>> 以己推人”来想象,这是第一大陷阱。
第2节 内行看门道,外行看热闹
>> 第一,他是不是有事业激情;第二,他是不是有工作思路;第三,他是不是在这个领域做成过事。
>> 从你想要得到的答案去入手,把工夫花在对解决问题有帮助的环节上,去挖掘那些对你有价值的门道。
第4节 学会界定问题,走出“无从下手”的困境
>> 问题就是事物的矛盾。哪里有没有解决的矛盾,哪里就有问题
第5节 认知水平决定破局能力
>> 第三,认知水平高的人都有算大账的思维。做任何事情都是有成本的,甚至是有重大风险的,当然风险也是成本的一种。
>> 组织要在试错中发展。
>> 任何事物,有发展就有阻力,但只要动力大于阻力,事情就会向好的方向推进。学会算大账的思维,在阻力中前行,这才是达成目标的智慧。
第6节 有关注点就有洞察力
>> 他在《创新者的思考》中给出了答案,他说,“我唯一的工具是‘为什么’
>> 要解决‘为什么’这个问题,不是靠理论,而是要‘观察’,即实地调研。如果你是商人,就请你和卖得好的人、卖得不好的人同行,到销售现场实地看看这两者的不同。抛开成见和既定的概念,也就是在心中打破‘心理之墙’
>> 敏锐度’太差,反应迟钝,即使产品已经提醒你发生了问题,提示你解决的办法,你仍可能不留神,而错过解决问题的最佳方法和时机。”
>> 我们要去寻找或培养自己的关注点。当你有了关注点,真正热爱一件事,或者习惯对身边的一些变化一探究竟的时候,自然就有了洞察力。
第8章 设计方案
>> 第8章 设计方案
第1节 想清楚这么做的逻辑是什么
>> 必须搞清楚这个方案是解决什么问题的
第10章 警惕三个严重问题
>> 阻碍人们持续进步的通常是两件事,一是在正确的方向上犹豫,二是毫无方向地蹉跎。
>> 不过他给出了自己的建议,当自己被手中的琐事占据了太多精力的时候,要有意识地找到一种用来导航的指导思想。
第11章 优化自己的成长逻辑
>> 第11章 优化自己的成长逻辑
第1节 构建适合自己的成长框架
第4节 消化任何人的优秀要素
>> 有像王羲之这样善于研究别人作品的人,也有善于在面对面交流、实地观察中学习的人。
>> 思考那些人为什么厉害,自己可以向他们学到什么
>> 老子水平不高,但别人水平更低”的想法,这种思维是最影响自己进步的。唐
第5节 自我管理不能仅靠决心
>> 建立预防诱惑的能力
第12章 对待工作:经营意识是导向
>> 例如做会计的人,要认为‘虽然我只是一名员工,但我可以说是公司里会计事务的经营者’。
>> 有了使命感,就会理解到任何工作都是一项事业,
第3节 永远不要离开一线
>> 第一,在一线可以增加对事物的理解。
>> 第二,做到有效决策需要在一线
>> 第三,在一线可以让我们保持专业敏感度
第13章 对待自我:突破是关键
>> 主动掌握自己工作与生活的节奏,做一个掌控者,而不是对生活疲于应付的失控者。
第2节 优势不足或短板太明显都会带来发展瓶颈
>> 到底是应该强化优势还是应该弥补短板?究竟哪个观点对呢?我的答案是:找瓶颈,要分析现在影响发展的瓶颈是什么,是优势不足还是短板太明显,优势不足就要强化优势,短板太明显就要先补短板,绝不能一概而论地认为应该强化优势或者应该弥补短板。
第3节 做你该做的而不是做你想做的
>> 做你该做的而不是做你想做的
>> 如果我们也追求能力突破,也想做出成绩,就要按这类人的行为要求自己,要做自己该做的事
>> 第一,做事的时候不能刻意等状态
>> 作为专业人士,在平时工作或练习某项技能时,不要等自己想做时再开始做。专业素质不是体现在你想做的时候或者说你状态好的时候,只有在你状态不好的时候仍然能有出色的表现,才叫专业素质过硬
>> 产品是一个版本一个版本迭代出来的,报告是一个版本一个版本修改出来的。所谓的等灵感,背后是对工作本身认识不到位,是工作没有方法。
>> 做工作要注意把隐性经验显性化,比如这项工作的流程是什么,可以分成几步,如何开篇布局,后面每一步又如何开展,这项工作是不是可以分成不同的模块,每个模块又该如何操作等。要经常这样归纳,把隐性的经验变成显性的方法论。有了这样的积累,工作才能摧枯拉朽式的推进。没有这种积累,只能想一点做一点,还美其名曰在等灵感。放弃“等有感觉了再做”的想法吧,去琢磨方法、思路,有了工作的显性方法论,才能让你的能力上一个台阶。
>> 第二,认清自己的角色,首先做好自己职责内的事
>> 自己该做的事没做好,却总想做别人的事或者对别人指指点点。要知道,本职工作没有做到位,就不是一个合格的员工,看起来你付出了很多,实际是制造了混乱。
>> 多数情况下,人们选择了自己想做的事和习惯做的事,而没有做该做的事,因为该做的事太枯燥、太困难、风险太大等,而人总是追求有趣、简单、有保障,这种矛盾所有的人都会遇到。但要想让自己有所突破,就要以规划和目标为中心,做那些该做的事情。
第4节 所有的能力都是投资的结果
>> 第4节 所有的能力都是投资的结果
>> ,人在智力上差别不大,不同的只是热情和努力。”
>> 你要想拥有哪方面的能力,你就要在哪方面投入相应的资源去学习、去实践。
>> 他们之所以能够成功,是因为他们把专业注进了灵魂里
>> 所有的能力都是投资的结果,想要在哪个领域获得超强的能力,就要在哪个领域投入时间、精力。我们不能受过去的专业所限,尤其是你的专业还根本算不上专业的时候。
>> 过去的业绩+现有的资源=未来的战略
>> 成功的人所做的大部分事情都是有联系的,都是有利于目标实现的,
第5节 闭关修炼成不了高手,战斗中学会战斗
>> 战斗中学会战斗
>> 学习的目的是为了创造
>> 手比头高。人的高度不是由思想决定的,是由双手决定的
点评
点评:
比书名多一些维度的解读,一看里面的知识体系,就能看到作者的勤读和知识广度,里面介绍了一些书也是在这些维度里面,高阶,细细琢磨里面有许多智慧的内容有待去实践