如题所述
第1个回答 2022-06-14
第一篇：前端防杂-通过控制复杂度来控制成本
本篇重点：
复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。
通过举例汉王科技产品的复杂与苹果的简单，一杂一简，一败一成的对比，体现产品简单的优势，对消费者，对生产者及采购者都是越简单越好，产品简单供应链就简单，成本就好控制。
产品复杂程度的三个层次：产品线-太长，产品型号-泛滥，零部件-非标件太多。产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。
复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿付钱的复杂度是坏的，企业要做的是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。
价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存。如硅谷的中餐馆，什么菜都做，菜种多，材料杂，菜量大且便宜，最后的结果只能是难以维持下去从而频繁更换老板，循环反复。
产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。通过银行U盾使用过程提示数字签名有错结果却是因为驱动程序没有正常安装需重装，智联招聘提示字数太多结果却是因为账户为试用账户问题，在线预约博物馆门票提示发送时间有误结果却是因为席位已被预约完，表明复杂的流程会让客户陷入解决问题的误区，复杂的流程与复杂的产品结伴而行，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。
流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。组织的复杂度体现为目标不一致，对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增，要降低组织复杂度，需要靠KPI管理。
复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。
第二篇：后端减重-通过轻资产来降低供应链成本
本篇重点：
前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现好？两种方式
重资产运作：自建厂房，自己生产。竖向集成，自己做。
轻资产经营：外包，让专业的供应商生产。依赖市场，靠供应商。
重资产的两种运作方式：扩大生产，公司并购。
弊端：投资回报率低。重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。
重资产运作是工业时代的特点，是成本高的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。
即需要走轻资产之路，轻资产为专业化经营，是供应链和供应商管理能力的建设过程。从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力，此乃公司的核心竞争力之一。
公司的核心竞争力：研发、市场，供应链的管理和整合能力。供应链管理上升为战略职能。
诸如苹果公司成功的关键：拥有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价钱；有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美的订单。
要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。
供应商管理能力是轻资产的必要条件：重资产走到了穷途末路，企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。管理的三个基本方面：组织，系统，流程：
（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？
（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？
（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？
在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。
应对措施：“供应商管理五步流程”
五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。
供应商管理能力如何打造？
1.有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；2.把经验、智慧和方式方法固化到流程里，确保执行的可靠性和一致性，确保质量；3.有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理，如下
供应商管理的三个误区：
1.追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层次的大优化
2.轻选择、重淘汰的频繁试错
3.过度依赖市场竞争来管理供应商
吸取经验教训，尽量避免走入误区，打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路，此乃通过后端减重降低成本之路
第三篇：中间治乱-改善计划，降低库存
本篇重点：
高库存是另一种形式的高成本，库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。
库存是供应链上各种问题的焦点：
运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。
库存的种类和根源：
要降低库存，需要从库存的根源着手，应对措施：
周转库存：缩短周转周期，降低周转库存。如缩短制造时间，比如精益生产；缩短运输、安装和交付时间；加速信息传递速度，缩短信息周转周期。
安全库存：控制不确定性，控制信息不对称和执行不力带来的不确定性，如控制按时交货率，质量合格率，采购前置期。
多余库存：改善计划，降低多余库存。如强化计划职能，提高决策能力，管理最小订货量。
库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。供应链计划始于需求计划，需求计划相当于供应链的第一推动力。需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，四重计划环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作：
需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，但并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，需求计划往往被忽视。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。
需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。
如何做需求计划？——从数据出发，由判断结束，基于历史数据对未来需求进行预测。
历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。
谁来做需求计划？——需求计划经理
需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。
需求计划应该归哪个职能？——取决于需求计划流程的成熟度，不成熟时归销售或市场，成熟时归供应链。
何为需求计划流程？——三步曲：1.数据开始，2.判断结束，3.跨职能达成共识。以下为简化流程：
如此，达成共识最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。
对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎：
计划驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划虽重要，但不能寄希望于完美的计划和预测，各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划，计划上，有所作为远胜无所作为。
计划是管理的核心，良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。常见的企业管理模式：战略-战术-执行。
在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。
供应链计划需要指标体系来配套，供应链的三大运营指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。
供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现，库存主要是一个计划指标，是供应链各种问题的焦点。通过改善计划降低库存，控制成本，此乃中间治乱的过程。
总结：
“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色：
最后以苹果供应链管理的故事来结束，表明苹果的成功表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功，清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。
苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。
本篇重点：
复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。
通过举例汉王科技产品的复杂与苹果的简单，一杂一简，一败一成的对比，体现产品简单的优势，对消费者，对生产者及采购者都是越简单越好，产品简单供应链就简单，成本就好控制。
产品复杂程度的三个层次：产品线-太长，产品型号-泛滥，零部件-非标件太多。产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。
复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿付钱的复杂度是坏的，企业要做的是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。
价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存。如硅谷的中餐馆，什么菜都做，菜种多，材料杂，菜量大且便宜，最后的结果只能是难以维持下去从而频繁更换老板，循环反复。
产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。通过银行U盾使用过程提示数字签名有错结果却是因为驱动程序没有正常安装需重装，智联招聘提示字数太多结果却是因为账户为试用账户问题，在线预约博物馆门票提示发送时间有误结果却是因为席位已被预约完，表明复杂的流程会让客户陷入解决问题的误区，复杂的流程与复杂的产品结伴而行，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。
流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。组织的复杂度体现为目标不一致，对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增，要降低组织复杂度，需要靠KPI管理。
复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。
第二篇：后端减重-通过轻资产来降低供应链成本
本篇重点：
前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现好？两种方式
重资产运作：自建厂房，自己生产。竖向集成，自己做。
轻资产经营：外包，让专业的供应商生产。依赖市场，靠供应商。
重资产的两种运作方式：扩大生产，公司并购。
弊端：投资回报率低。重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。
重资产运作是工业时代的特点，是成本高的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。
即需要走轻资产之路，轻资产为专业化经营，是供应链和供应商管理能力的建设过程。从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力，此乃公司的核心竞争力之一。
公司的核心竞争力：研发、市场，供应链的管理和整合能力。供应链管理上升为战略职能。
诸如苹果公司成功的关键：拥有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价钱；有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美的订单。
要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。
供应商管理能力是轻资产的必要条件：重资产走到了穷途末路，企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。管理的三个基本方面：组织，系统，流程：
（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？
（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？
（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？
在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。
应对措施：“供应商管理五步流程”
五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。
供应商管理能力如何打造？
1.有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；2.把经验、智慧和方式方法固化到流程里，确保执行的可靠性和一致性，确保质量；3.有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理，如下
供应商管理的三个误区：
1.追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层次的大优化
2.轻选择、重淘汰的频繁试错
3.过度依赖市场竞争来管理供应商
吸取经验教训，尽量避免走入误区，打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路，此乃通过后端减重降低成本之路
第三篇：中间治乱-改善计划，降低库存
本篇重点：
高库存是另一种形式的高成本，库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。
库存是供应链上各种问题的焦点：
运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。
库存的种类和根源：
要降低库存，需要从库存的根源着手，应对措施：
周转库存：缩短周转周期，降低周转库存。如缩短制造时间，比如精益生产；缩短运输、安装和交付时间；加速信息传递速度，缩短信息周转周期。
安全库存：控制不确定性，控制信息不对称和执行不力带来的不确定性，如控制按时交货率，质量合格率，采购前置期。
多余库存：改善计划，降低多余库存。如强化计划职能，提高决策能力，管理最小订货量。
库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。供应链计划始于需求计划，需求计划相当于供应链的第一推动力。需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，四重计划环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作：
需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，但并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，需求计划往往被忽视。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。
需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。
如何做需求计划？——从数据出发，由判断结束，基于历史数据对未来需求进行预测。
历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。
谁来做需求计划？——需求计划经理
需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。
需求计划应该归哪个职能？——取决于需求计划流程的成熟度，不成熟时归销售或市场，成熟时归供应链。
何为需求计划流程？——三步曲：1.数据开始，2.判断结束，3.跨职能达成共识。以下为简化流程：
如此，达成共识最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。
对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎：
计划驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划虽重要，但不能寄希望于完美的计划和预测，各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划，计划上，有所作为远胜无所作为。
计划是管理的核心，良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。常见的企业管理模式：战略-战术-执行。
在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。
供应链计划需要指标体系来配套，供应链的三大运营指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。
供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现，库存主要是一个计划指标，是供应链各种问题的焦点。通过改善计划降低库存，控制成本，此乃中间治乱的过程。
总结：
“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色：
最后以苹果供应链管理的故事来结束，表明苹果的成功表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功，清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。
苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。
