如题所述
一、内部：像积木一样灵活搭配将公司改造成组件化是实现企业内部专业化的一个必然的前提。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。
企业边界模糊
根据George解释，IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。
企业级优化不仅需要新技术的支持，还需要从新角度考虑商业模式设计问题。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司转变成由一个个业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动，由适当企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。每个业务模块都在组织中发挥独特作用，同时又可以作为单独实体运行。这种“模块联盟”设计的一大优势在于：它能加速企业的决策流程，把应当内部运作的业务模块和适合外包的业务模块区分开来。
采用模块化结构不等于放弃集中管理。虽然组件需要灵活性，但它们必须与公司架构和战略保持一致。为了帮助客户改进商业设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业框架--“组件化业务模式（ComponentBusinessModel）”。
组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。
比如说宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司DesignContinuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。
二、外部：把行业资源编织成网络
相对于内部专业化，外部专业化是专业化企业的另一方面。受标准化驱动的内部专业化日趋成熟，松散连接的业务组件赋予企业相当的灵活性，完成企业级优化的公司可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作--无论它们是独立供应商还是其他大型组织中的对外部门。
对于外部资源的管理，也大体分为三个阶段。在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是保持接入可信赖的供应商及目标客户的唯一方法。George解释这一时期，汽车制造商曾一度希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。处于“内部集成”阶段的公司试图通过严密控制输入和分配来提高产品质量。因此，内部集成的公司常是“客户化”企业，自主开发并使用基于行业专用系统和界面的IT解决方案。在供应商驱动的大规模配送渠道尚未对企业构成威胁时，这个模式具有吸引力。可是，“内部集成”的公司已开始感受到其专用配置正在成为与供应商合作的阻碍，大量的人员、流程和技术投资成为不可避免。现在，许多公司都已渡过了“内部集成”阶段，开始学习与少数经过精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些主要功能外包外部专家来完成，从而进入“战略性合作”阶段。在这个阶段，企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍然依赖专用解决方案；企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在，许多非核心活动仍在企业内部执行。
在外部专业化的最后阶段，公司利用全球化商业平台的低成本交易与多个外部专家建立连接。这些“行业网络化”企业聚焦专业能力领域，同时进行组织改造，以便在彼此协作的行业生态系统中发挥作用，它们依赖开放标准及行业协议与合作伙伴通信。行业网络化公司主要关注核心业务活动，同时协调由行业特定的专家和跨行业专家组成的价值网络，在专业领域表现最出色的厂商将获得规模优势。聚焦细分市场和专业价值的企业将成为未来增长驱动型企业的主要形态。
PC行业在过去三十年间的演进充分证明了外部专业化的发展趋势。20世纪70年代，垂直集成模式盛行：IBM和数字设备公司（DigitalEquipmentCompany）内部购买并生产每种PC部件（当然，术语PC通常不能完全指代早期的个人电脑）。同时，苹果计算机公司试图通过专用的操作系统和硬件设计方法来控制整条价值链。然而到了20世纪80年代末期，合作模式开始盛行，从而改变了行业状态。英特尔（Intel）和微软（Microsoft）等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔（Dell）及Gateway等新品牌作为面向客户的销售商迅速崛起。20世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化，进入到网络化阶段。可见，在不到30年的时间里，一大批专业化企业组成的PC行业网络彻底取代了早期的内部集成玩家。
在外部，宝洁在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。2002年，公司将全球设施管理功能外包给了外部专家。宝洁的IT基础设施、成品配送和物流等工作都由外部专家全面负责，公司于2003年将多个人力资源工作外包给了第三方。在中国，宝洁也贯彻了在全球的做法，将物流等一系列非核心业务交由本地专家完成。通过组件化实现专业化，其最终的目标是实现企业全球化经营能力，能够执行差异化的战略。这需要高效快速灵活的商业模式来支撑：面对客户新的需求，内部可以迅速自由组合，形成新的能力满足客户要求；外部能够快速整合相关资源，形成新的价值链。
不同于传统企业，专业化能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。George大胆预测未来10年到20年之间，中国企业经营环境将发生翻天覆地的变化。全球化商业平台带来交易成本的降低，对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才可能获得成功。在这些关键的业务系统中，传统意义上的竞争对手们将缔结成战略联盟；成本中心有可能转变为新的收入源；过去的交易伙伴将发展成未来的合作伙伴。
随着松散连接的组件逐步取代集成的业务单元，今天的企业边界将土崩瓦解。最后，能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，将成为最终的赢家。”George断言。
