如题所述
第1个回答 2022-06-07
华与华内部课堂：华杉精讲华与华企业战略菱形模型
1 、企业是社会公器
我希望华与华的人，一定要学会运用华与华企业战略菱形模型，从而对企业有最深刻和最全面的认识。这个菱形模型，你可以叫它是企业的性质，企业的本质。
我算是对企业经营琢磨比较多。我也希望大家能养成和我一样钻研的习惯。我们说企业是一种社会的分工的机制。社会分工形成了不同的机构，有政府，有企业，有公共机构、NGO、社团、协会等等。
大的分类来讲，我们把社会机构，分为公共机构和私人机构，也就是服务于公共利益的，和服务于股东利益的。华与华方法要我们改变看企业的视角，就是把企业看着是公共部门，是“盈利的公共部门”，本质上都服务于公共利益，企业是社会公器。
一些所谓“非盈利机构”，他也并不是不盈利，他只是不分红，他也要按企业运作，才有竞争力。
厘清这个认识，是我们首先要把企业看着是社会公器，用社会公器来要求自己。就像华与华，股东权利是我和华楠的，但是我们要发展，就要和员工分享利益和机会，就是我说的“建设员工自治的事业社区”；对于客户来说呢，我们说，对客户的利益绝对忠诚，华与华是客户的战略和创意部门；对于全社会来说呢，华与华是社会的智库和品牌营销知识库。
所以说，华与华是社会公器，是盈利的公共部门。
《德鲁克管理思想精要》这本书我希望大家每个人必看，因为德鲁克著作这么多，这一本精粹应该是我们必修的，在书里德鲁克说到：“商业企业及公共服务机构都是社会的重要器官。他们不仅仅是为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的……他们本身并不是目的，而是手段。任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的。无论是从心理、地理、文化角度，还是从社会等角度来看，组织机构都必须是社会的一个组织部分、一个重要器官。”
这里德鲁克说到了企业最深的本质：任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。
企业的本质是一种社会分工的机制，所以你要找你的企业位置的时候，首先是找一个社会分工，定位就是要定你的一个社会分工。一个社会问题就是一个商业机会，企业是社会的器官，为社会解决了问题。
那么，既然企业是一种社会的分工机制，那就涉及到是社会如何分工的——企业到底为社会解决哪方面的问题，被社会赋予了哪方面的社会责任。
2 、要解决的社会问题必须具体，具体问题才有具体对策
我们有的同事，在运用这个菱形模型的时候，总是容易为了找问题而找问题，并没有帮助客户企业去确定真正要解决的社会问题。
就像“华与华”微信公众号里面，我们有个“我问华杉”的问答栏目，粉丝们都留言提问，但是很多提问的问题本身都有问题。
我们孜孜以求答案，往往是因为我们没有找对问题，尤其是很多人都找到了错误的问题。
比如说有一个粉丝，说是华与华的铁粉，留言的开头写了很多内容，能看出来了解华与华，但他最后提的问题是——你认为儒家思想和马克思主义有什么异同呢？
我算精通儒家思想，但是我不精通马克思主义，所以我只能回答儒家思想的问题，我不能去回答儒家思想跟马克思主义有什么异同的关系。
问的人为什么会问这样的问题呢？是因为他没有这个“事”。有具体事，就会有具体事的问题。大家一定要记住这个叫做“必有事焉”，你们一定要记住这个必有事焉。必有事焉就是知行合一的基础。
如果你知行合一，你就跟别人活在完全不一样的世界。你一定得有事儿，没事儿就不提问。这就是做非礼勿听，非礼勿视，非礼勿言，非礼勿动，非礼勿问，非礼勿答。比如商学院的同学们说一起聊聊，看看有什么好合作的，我就说不听不听。我只在我自己的事儿上，这就叫作必有事焉。
当你找到了一个很具体的问题，你就很快能找到具体的答案。我们孜孜以求答案，往往是因为没找对问题。
怎样才能找到具体问题呢？就一个字——痛！
找问题，就是找痛点，找到顾客的痛点，这个词大家都熟悉，找社会问题，就是找到社会的痛点。那么，找顾客的痛点，找行业的痛点，找社会的痛点，就这三个层次。
必有事焉，就是必有痛处。王阳明讲学习第一要立志，有志向，才有动力和毅力学习。那怎样才是有志向呢？王阳明说：“持志如心痛，岂有功夫说闲话，管闲事？”
一个人能专注、坚持，一生只做一件事，因为他痛，持志如心痛，刚才说那问儒家思想和马克思主义异同的，他痛吗？没有真正痛的地方，就会问不痛不痒的问题。去年我在贵阳孔学堂演讲，记者采访，也是问我类似的问题，不过不是问马克思主义，是问我儒家思想和新教伦理与资本主义精神的异同。这也是没事闲的。
3 、面对问题要实干，每一步要有每一步的成效
当我们帮助企业去面对一个社会问题，去做企业战略的时候，要记住“天下不可智取”。对于我们智囊公司来说，大家一定要记住这句话。
企业正好符合了社会的需要，正好帮助社会把问题解决了，社会就会需要你、奖励你。
天道酬勤，这都是扎扎实实的一步一步干出来的，而且还有很大一部分运气的成分。
领袖不是思想家，是实干家。因为你不去干就什么都没有，所有的事儿都是一步步干出来的，我们客户的事都是一步步干出来的。所以我们就要想怎么去用最笨的办法去实干。
比如现在我们的客户，八马茶业，你要解决中国消费者喝茶的问题，顾客的痛点是什么呢？行业的痛点是什么呢？社会的痛点是什么呢？你把问题列出来，立个志，我来把他解决。这就是大格局！你估量一下，这么多问题，你准备花多少时间解决？十年？二十年？三十年？你认为中国茶业有这些问题，你花三十年把他解决。这就是“社会公器”的思维方式，不是你有一个牛逼的创意三年就做到多少亿，那都是赌博，赌赢了也只能管一时，不能管一世。因为你只想着自己，没有以天下为己任。
我写《华杉讲透孙子兵法》、《华杉讲透论语》、《华杉讲透大学中庸》、《华杉讲透孟子》这些书也下了不少苦功夫。后面我再写资治通鉴、写史记，还要再花十年功夫。这些实干的东西，拿出来之后别人能望其项背吗？
我们要做的，是每一步都要有每一步的成果，我才去做。客户找到华与华，三个月后华与华一出招，客户要马上就能用得上，用了马上就见效。
而企业要建立起来的解决社会问题的能力，十年也好，三十年也好，华与华要一步步地帮助企业获得这个能力，这也是我们终身服务的理念。
4 、使命决定战略，企业第一定位是经营使命定位
企业去解决社会问题，实际上就是一种企业自治。
在一个行业里面，有一个靠谱的领导企业，在这个领域里面就能天下大治。当你看到企业能解决这样的社会问题之后呢，你才把它列为企业的这个经营使命，这就叫企业第一定位。
企业第一定位叫做经营使命定位，使命决定战略，使命就是“这事我来管”。
企业怎么管呢？就是用企业的产品和服务来管，就是用企业的产品和服务把这个社会问题给解决了。
当年我们做360，有一个电视广告：“垃圾短信，骚扰电话”，然后刘仪伟对着镜头愤怒地大喊：“没人管吗？”这时天上一个大锤子掉下来，把“垃圾短信、骚然电话”八个字砸得粉碎，画外音：“360管！”后来中央台不让我们说“没人管”，我们是社会主义国家，你怎么能说什么事儿没人管？于是把“没人管吗”，改成了“没法管吗？”
360成立企业安全集团，就是现在的奇安信，就管互联网安全的事儿。
华与华管什么事呢？就管企业家的忧、惑、惧，为什么忧虑，疑惑、恐惧呢？因为没有志向，因为患得患失，因为贪巧求速，老想巧取豪夺，于是拔苗助长；老想弯道超车，于是弯道翻车。所以，我们的经营使命是让企业少走弯路，就是为企业家临大事，决大疑，定大计。
5 、企业第二定位：业务战略定位。
企业第二定位，是企业的业务战略定位。使命决定战略，企业战略不是企业的战略，是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。齐安信要制定一个战略，解决中国的互联网安全问题；八马要制定一个战略，把中国的茶业搞好；华与华要制定一个战略，让中国企业家都能做到仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。
这套战略，就是企业的产品和服务，你设计一套产品和服务，去解决社会问题。这就是业务战略。
要用管理会计的方法，决定业务战略的规划。
业务战略定位，就是企业有哪些业务？选择做哪些业务，不做哪些业务，以及什么时候做什么业务。根据什么来选？我到底做哪些事儿？不做哪些事儿？我们说这些是“兴废增减”。兴是原来没干的现在来干，废是原来干的现在不敢了，增是正在干的增加一些，减就是正在干的减少一些。
其实我们每天都在设计我们业务的兴废增减。你怎么去决定你的兴废增减？要用管理会计来决定。
业务往下分解是作业，作业往下分解是动作。作业就是我们讲的管理会计的作业成本法，因为每一个作业都要消耗资源，都是成本。
怎么看作业中的具体动作呢？对于具体的动作，我们要做的就是持续改善。这就是我们开展TPS、做持续改善的原因。
但如果你们的脑子里面没有这些认识，你们在思考上就没有打通，没有打通你的效率就低、进步就慢。
所以，决定我们做哪个业务、不做哪个业务的，是作业的成本和收入。这就涉及到我们的第三定位：经营活动的定位。
6、 企业第三定位：经营活动定位。
一套独特的经营活动，能够帮助企业实现独特的价值、总成领先和竞争对手难以模仿。
独特的经营活动，给企业带来了独特的成本结构。 管理会计要追求的，就是形成企业的最佳成本结构。
疫情来了，很多企业都在砍成本，把能不花的钱都不花。其实降低成本结构，也可能是通过增加投资来实现的。
降低成本，是要降低总成本。降低总成本，是要改变成本结构。改变成本结构，就涉及到了成本的兴废增减。但是，很多公司在要砍成本的时候，完全都不考虑兴，也不考虑增，只考虑废和减。当公司只考虑废和减的时候，能好转吗？最后就只能是靠熬过去。
我们以华与华给客户的方案为例——为什么客户会说，华与华的方案能落地？就是因为我们经过了管理会计的事先预检，做哪个事、不做哪个事，产生哪块成本、不产生哪块成本，我们都算过，知道这个方案能干，我们才提出来。这样客户拿到方案之后，也能马上执行落地。
7 、最终实现总成本领先，让竞争对手难以模仿
在经营活动里面，你要不断地去在琢磨里面的成本结构，以最终实现总成本的领先，让竞争对手难以模仿。
比如葵花的案例，葵花实现了“大广告+多产品+药店终端专柜”，这些葵花能做的事情，而一些别的企业就做不到，因为他们在成本结构上就可能不成立。
葵花有很多产品，葵花牌小儿止咳颗粒，小儿止咳化痰颗粒等等，给到终端的利润也是是高的。终端不愿意卖小儿肺热的，但是他是愿意卖的小葵花旗下的其他产品。所以顾客坚持要小儿肺热，他也可以拿。因为葵花有这几十个品种，就形成了一个跟别人不一样的成本结构。由于有这么多的品种，还能够在终端设立一个儿童药专柜。而别的企业就做不到既有大广告的品牌，在终端又有很多高利润的品种，这样的经营活动支撑不住企业战略，这样就逐渐生存不下去了。
8 、运用博弈论和管理会计，是设计经营活动的诀窍
设计经营活动时，前面讲了，首先是设计社会问题的解决方案，解决方案要完备。
第二个诀窍呢，就是运用博弈论。我要给大家讲的博弈呢？因为解决博弈的困境，就是要引入更多的利益相关方。
大家一定要学点博弈论，可以帮助你看清很多问题。比如价格博弈：
比如家乐福承诺全市最低价，如果有人发现哪里的价格比我低，我十倍赔偿差价给你。会形成什么结果？结果就是顾客免费去帮家乐福维护价格垄断。
家乐福就怕有人打低价，现在不管哪个店里的产品在做低价，顾客马上就出来报告，那家乐福马上也降到这个低价。这样搞了几回之后，竞争对手也觉得没意思了，不如都做原价好了，这样价格就抬上去了。家乐福一个最低价承诺，就是孙子兵法的不战而屈人之兵，反而没人跟他打价格战，维护了高价格。
博弈是引入更多的利益相关方，影响各方的决策和行为。我推荐各位读一本书，《妙趣横生博弈论》，算是一本比较通俗，也必要完整的博弈论读物，我读过三遍。
设计产品、服务和经营活动时，用博弈论推演，有两个模型可以参考，一个是迈克尔波特的五力模型，迈克尔波特的竞争战略，命名错了，应该叫企业博弈战略，因为五力模型本身就是五种博弈，根本就不是讲竞争，从竞争的角度去理解迈克尔波特竞争战略，一出发就跑偏了。
第二个可以参考的模型，就是华与华的五个市场模型，在顾客市场、资本市场、人才市场、政策市场、公民社会，全面降低企业的交易成本，创造更大价值，并且为更多利益相关方创造价值。
第三个诀窍，是管理会计，看企业的边际收益率、经营杠杆率。经营活动的成本结构，要看哪些成本是固定成本，哪些成本是变动成本。这里我们要讲一个边际收益率的问题（边际收益率，就是经营收入减去固定成本，再除以经营收入）。
以航空公司为例，飞机只要一起飞，成本基本是固定的，变动成本很少，不管坐人不坐人，飞一次成本都是那么多钱。所以航空公司要尽量多卖票、多坐人。
这样的公司要做什么经营活动？就是要投广告，去获得尽可能多的客户。而做生产加工的企业，固定成本占比就很大，每增加单位产量就要投入固定的成本，相对而言投广告的空间就少一些。华与华是经营杠杆率高，固定成本大，变动成本小，收入越大，我们的利润率越高，所以我们也是要打广告，要客户多，最好是从门口排队一直排到虹桥机场。
杠杆率这个概念大家也要注意，我们讲人力资源时，讲我们的人才杠杆率，就是一个高级人才，能带多少个初级人才挣钱，这个杠杆率越高，公司就越挣钱。公司经营和运营管理活动的设计，就要思考怎样提高人才杠杆率，咱们每周一的项目过会，就是给我加杠杆。我到现在能具体管到每一个项目的出品控制，我们公司155人，所有项目我都管，在我这个层面，我们的人才杠杆率就是155，非常高！这样高的人才杠杆率，是我们独特的生产方式设计实现的。你们有没有想过这个道理。
我说我们以后能做100亿咨询费，是我对我们杠杆率的判断。
企业要做大，就靠加杠杆，我们不需要加财务杠杆，因为咨询业是无本生意，但是对经营杠杆，人才杠杆，每个月都要加！
9 、华与华的经营活动和成本结构设计
华与华要解决的社会问题是什么？就是现在社会充斥着思想烟雾弹和精神迷雾，不能找到真因、真理，而人性的贪巧求速，侥幸心理，总是拔苗助长，总想弯道超车，结果走向断蹊僻径，这是我们要解决的问题。
为了解决这些问题，我们定下一个使命，叫做让企业少走弯路。我们作为一个战略家，要帮助客户临大事、绝大疑、定大计。
我们要让我们的客户少走弯路，可以慢一点，但是永不退步？我们说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。
使命决定战略，华与华的业务结构有哪些？有我们的咨询服务产品，有我们的出版，有我们的线下品牌大课，也有得到APP的线上课程，还有我们的百万创意大奖赛的产品。
【华与华的经营活动图】
我们通过管理会计的作业成本法，来看一看华与华的一个个作业，来评估华与华的成本结构。
【以下内容是百万大奖赛的原文，比这一次讲经营活动更好，但是标题可能药根据】
1 ）首先，全案咨询服务，一张合同，一个产品
我们咨询服务只有一张合同，只有一个产品，没有单项的服务，所有客户都是年度的服务。我只有一个产品的时候，我们的营销就最简单，我们的营销成本也就最低。
2 ）第二，不间断的广告投入
现在华与华在中国咨询公司里面广告花费是第一的，每年有2000万的广告费，而且我们从不间断。
为什么？这就是提高了进入的壁垒，别人要再来跟你竞争的时候，你已经投了10亿广告进去了，他要进入也要越过这10亿的门槛。
3 ）第三，华与华方法文库出版
刚才说过，除了战略营销品牌咨询类的书，我还写了《华杉讲透孙子兵法》和讲透四书系列，为了强化这套思想，我又要写讲透《资治通鉴》和《史记》。
而且今年我们会出版《华与华方法》和《设计的目的》。
4 ）第四，华与华微信公众号
华与华微信公众号目前有11万粉丝，但这可能是中国销售转换率最高的号，我们每年也会出版我们的文章精选。
5 ）第五，压倒性的员工培训
我们要把公司的能力培养在公司每一个员工身上。在华与华我经常讲，我们首先最重要的就是少人化，人一定要少，我们的人均绩效要继续提高，也就要继续投资培训。
华与华就这样形成了一套独特的经营活动。总的来说，我们用这一组的活动，150多人能够做2个亿咨询费收入。 我们这种独特的经营活动，环环相扣、相得益彰，而所有这些活动，它们能够互为产品、互为媒体、互为广告，强有力支撑了华与华的经营使命和企业战略。
全文总结
我们要深刻理解企业最根本的性质——企业是社会公器，是社会的分工部门。你是哪个部门？承担什么责任？负责解决什么问题？这就是 企业第一定位：经营使命定位 。
企业要找到自己的经营使命，首先要确定在你所负责的领域里到底有什么问题？要找到最根本的问题。然后你认为解决这些问题需要多长时间？十年？二十年？三十年？拿出你的解决方案。你的解决方案，就是企业战略。企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
企业以一套产品和服务来解决社会问题，这套产品和服务就是企业的业务，这就是 企业第二定位：业务战略定位 。在业务设计上要有开阔的视野，以博弈论的思想，引入更多的利益相关方，把我们的朋友搞得多多的，集合全社会相关力量。
在业务之下，是作业，一项作业就是一项成本，这是作业成本法。作业之下是动作，动作测量，就是持续改善。对作业和动作的兴废增减，就是管理会计。这就涉及到 企业第三定位：经营活动定位 。企业要以一套独特的经营活动、独特的成本结构，实现最佳成本结构，实现总成本领先。
社会问题、经营使命、业务战略，构成一个企业战略三角，加上经营活动，就是菱形模型。 经营活动支撑着企业战略三角，因为如果没有总成本领先，则一切都不能成立。
1 、企业是社会公器
我希望华与华的人，一定要学会运用华与华企业战略菱形模型，从而对企业有最深刻和最全面的认识。这个菱形模型，你可以叫它是企业的性质，企业的本质。
我算是对企业经营琢磨比较多。我也希望大家能养成和我一样钻研的习惯。我们说企业是一种社会的分工的机制。社会分工形成了不同的机构，有政府，有企业，有公共机构、NGO、社团、协会等等。
大的分类来讲，我们把社会机构，分为公共机构和私人机构，也就是服务于公共利益的，和服务于股东利益的。华与华方法要我们改变看企业的视角，就是把企业看着是公共部门，是“盈利的公共部门”，本质上都服务于公共利益，企业是社会公器。
一些所谓“非盈利机构”，他也并不是不盈利，他只是不分红，他也要按企业运作，才有竞争力。
厘清这个认识，是我们首先要把企业看着是社会公器，用社会公器来要求自己。就像华与华，股东权利是我和华楠的，但是我们要发展，就要和员工分享利益和机会，就是我说的“建设员工自治的事业社区”；对于客户来说呢，我们说，对客户的利益绝对忠诚，华与华是客户的战略和创意部门；对于全社会来说呢，华与华是社会的智库和品牌营销知识库。
所以说，华与华是社会公器，是盈利的公共部门。
《德鲁克管理思想精要》这本书我希望大家每个人必看，因为德鲁克著作这么多，这一本精粹应该是我们必修的，在书里德鲁克说到：“商业企业及公共服务机构都是社会的重要器官。他们不仅仅是为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的……他们本身并不是目的，而是手段。任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的。无论是从心理、地理、文化角度，还是从社会等角度来看，组织机构都必须是社会的一个组织部分、一个重要器官。”
这里德鲁克说到了企业最深的本质：任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。
企业的本质是一种社会分工的机制，所以你要找你的企业位置的时候，首先是找一个社会分工，定位就是要定你的一个社会分工。一个社会问题就是一个商业机会，企业是社会的器官，为社会解决了问题。
那么，既然企业是一种社会的分工机制，那就涉及到是社会如何分工的——企业到底为社会解决哪方面的问题，被社会赋予了哪方面的社会责任。
2 、要解决的社会问题必须具体，具体问题才有具体对策
我们有的同事，在运用这个菱形模型的时候，总是容易为了找问题而找问题，并没有帮助客户企业去确定真正要解决的社会问题。
就像“华与华”微信公众号里面，我们有个“我问华杉”的问答栏目，粉丝们都留言提问，但是很多提问的问题本身都有问题。
我们孜孜以求答案，往往是因为我们没有找对问题，尤其是很多人都找到了错误的问题。
比如说有一个粉丝，说是华与华的铁粉，留言的开头写了很多内容，能看出来了解华与华，但他最后提的问题是——你认为儒家思想和马克思主义有什么异同呢？
我算精通儒家思想，但是我不精通马克思主义，所以我只能回答儒家思想的问题，我不能去回答儒家思想跟马克思主义有什么异同的关系。
问的人为什么会问这样的问题呢？是因为他没有这个“事”。有具体事，就会有具体事的问题。大家一定要记住这个叫做“必有事焉”，你们一定要记住这个必有事焉。必有事焉就是知行合一的基础。
如果你知行合一，你就跟别人活在完全不一样的世界。你一定得有事儿，没事儿就不提问。这就是做非礼勿听，非礼勿视，非礼勿言，非礼勿动，非礼勿问，非礼勿答。比如商学院的同学们说一起聊聊，看看有什么好合作的，我就说不听不听。我只在我自己的事儿上，这就叫作必有事焉。
当你找到了一个很具体的问题，你就很快能找到具体的答案。我们孜孜以求答案，往往是因为没找对问题。
怎样才能找到具体问题呢？就一个字——痛！
找问题，就是找痛点，找到顾客的痛点，这个词大家都熟悉，找社会问题，就是找到社会的痛点。那么，找顾客的痛点，找行业的痛点，找社会的痛点，就这三个层次。
必有事焉，就是必有痛处。王阳明讲学习第一要立志，有志向，才有动力和毅力学习。那怎样才是有志向呢？王阳明说：“持志如心痛，岂有功夫说闲话，管闲事？”
一个人能专注、坚持，一生只做一件事，因为他痛，持志如心痛，刚才说那问儒家思想和马克思主义异同的，他痛吗？没有真正痛的地方，就会问不痛不痒的问题。去年我在贵阳孔学堂演讲，记者采访，也是问我类似的问题，不过不是问马克思主义，是问我儒家思想和新教伦理与资本主义精神的异同。这也是没事闲的。
3 、面对问题要实干，每一步要有每一步的成效
当我们帮助企业去面对一个社会问题，去做企业战略的时候，要记住“天下不可智取”。对于我们智囊公司来说，大家一定要记住这句话。
企业正好符合了社会的需要，正好帮助社会把问题解决了，社会就会需要你、奖励你。
天道酬勤，这都是扎扎实实的一步一步干出来的，而且还有很大一部分运气的成分。
领袖不是思想家，是实干家。因为你不去干就什么都没有，所有的事儿都是一步步干出来的，我们客户的事都是一步步干出来的。所以我们就要想怎么去用最笨的办法去实干。
比如现在我们的客户，八马茶业，你要解决中国消费者喝茶的问题，顾客的痛点是什么呢？行业的痛点是什么呢？社会的痛点是什么呢？你把问题列出来，立个志，我来把他解决。这就是大格局！你估量一下，这么多问题，你准备花多少时间解决？十年？二十年？三十年？你认为中国茶业有这些问题，你花三十年把他解决。这就是“社会公器”的思维方式，不是你有一个牛逼的创意三年就做到多少亿，那都是赌博，赌赢了也只能管一时，不能管一世。因为你只想着自己，没有以天下为己任。
我写《华杉讲透孙子兵法》、《华杉讲透论语》、《华杉讲透大学中庸》、《华杉讲透孟子》这些书也下了不少苦功夫。后面我再写资治通鉴、写史记，还要再花十年功夫。这些实干的东西，拿出来之后别人能望其项背吗？
我们要做的，是每一步都要有每一步的成果，我才去做。客户找到华与华，三个月后华与华一出招，客户要马上就能用得上，用了马上就见效。
而企业要建立起来的解决社会问题的能力，十年也好，三十年也好，华与华要一步步地帮助企业获得这个能力，这也是我们终身服务的理念。
4 、使命决定战略，企业第一定位是经营使命定位
企业去解决社会问题，实际上就是一种企业自治。
在一个行业里面，有一个靠谱的领导企业，在这个领域里面就能天下大治。当你看到企业能解决这样的社会问题之后呢，你才把它列为企业的这个经营使命，这就叫企业第一定位。
企业第一定位叫做经营使命定位，使命决定战略，使命就是“这事我来管”。
企业怎么管呢？就是用企业的产品和服务来管，就是用企业的产品和服务把这个社会问题给解决了。
当年我们做360，有一个电视广告：“垃圾短信，骚扰电话”，然后刘仪伟对着镜头愤怒地大喊：“没人管吗？”这时天上一个大锤子掉下来，把“垃圾短信、骚然电话”八个字砸得粉碎，画外音：“360管！”后来中央台不让我们说“没人管”，我们是社会主义国家，你怎么能说什么事儿没人管？于是把“没人管吗”，改成了“没法管吗？”
360成立企业安全集团，就是现在的奇安信，就管互联网安全的事儿。
华与华管什么事呢？就管企业家的忧、惑、惧，为什么忧虑，疑惑、恐惧呢？因为没有志向，因为患得患失，因为贪巧求速，老想巧取豪夺，于是拔苗助长；老想弯道超车，于是弯道翻车。所以，我们的经营使命是让企业少走弯路，就是为企业家临大事，决大疑，定大计。
5 、企业第二定位：业务战略定位。
企业第二定位，是企业的业务战略定位。使命决定战略，企业战略不是企业的战略，是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。齐安信要制定一个战略，解决中国的互联网安全问题；八马要制定一个战略，把中国的茶业搞好；华与华要制定一个战略，让中国企业家都能做到仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。
这套战略，就是企业的产品和服务，你设计一套产品和服务，去解决社会问题。这就是业务战略。
要用管理会计的方法，决定业务战略的规划。
业务战略定位，就是企业有哪些业务？选择做哪些业务，不做哪些业务，以及什么时候做什么业务。根据什么来选？我到底做哪些事儿？不做哪些事儿？我们说这些是“兴废增减”。兴是原来没干的现在来干，废是原来干的现在不敢了，增是正在干的增加一些，减就是正在干的减少一些。
其实我们每天都在设计我们业务的兴废增减。你怎么去决定你的兴废增减？要用管理会计来决定。
业务往下分解是作业，作业往下分解是动作。作业就是我们讲的管理会计的作业成本法，因为每一个作业都要消耗资源，都是成本。
怎么看作业中的具体动作呢？对于具体的动作，我们要做的就是持续改善。这就是我们开展TPS、做持续改善的原因。
但如果你们的脑子里面没有这些认识，你们在思考上就没有打通，没有打通你的效率就低、进步就慢。
所以，决定我们做哪个业务、不做哪个业务的，是作业的成本和收入。这就涉及到我们的第三定位：经营活动的定位。
6、 企业第三定位：经营活动定位。
一套独特的经营活动，能够帮助企业实现独特的价值、总成领先和竞争对手难以模仿。
独特的经营活动，给企业带来了独特的成本结构。 管理会计要追求的，就是形成企业的最佳成本结构。
疫情来了，很多企业都在砍成本，把能不花的钱都不花。其实降低成本结构，也可能是通过增加投资来实现的。
降低成本，是要降低总成本。降低总成本，是要改变成本结构。改变成本结构，就涉及到了成本的兴废增减。但是，很多公司在要砍成本的时候，完全都不考虑兴，也不考虑增，只考虑废和减。当公司只考虑废和减的时候，能好转吗？最后就只能是靠熬过去。
我们以华与华给客户的方案为例——为什么客户会说，华与华的方案能落地？就是因为我们经过了管理会计的事先预检，做哪个事、不做哪个事，产生哪块成本、不产生哪块成本，我们都算过，知道这个方案能干，我们才提出来。这样客户拿到方案之后，也能马上执行落地。
7 、最终实现总成本领先，让竞争对手难以模仿
在经营活动里面，你要不断地去在琢磨里面的成本结构，以最终实现总成本的领先，让竞争对手难以模仿。
比如葵花的案例，葵花实现了“大广告+多产品+药店终端专柜”，这些葵花能做的事情，而一些别的企业就做不到，因为他们在成本结构上就可能不成立。
葵花有很多产品，葵花牌小儿止咳颗粒，小儿止咳化痰颗粒等等，给到终端的利润也是是高的。终端不愿意卖小儿肺热的，但是他是愿意卖的小葵花旗下的其他产品。所以顾客坚持要小儿肺热，他也可以拿。因为葵花有这几十个品种，就形成了一个跟别人不一样的成本结构。由于有这么多的品种，还能够在终端设立一个儿童药专柜。而别的企业就做不到既有大广告的品牌，在终端又有很多高利润的品种，这样的经营活动支撑不住企业战略，这样就逐渐生存不下去了。
8 、运用博弈论和管理会计，是设计经营活动的诀窍
设计经营活动时，前面讲了，首先是设计社会问题的解决方案，解决方案要完备。
第二个诀窍呢，就是运用博弈论。我要给大家讲的博弈呢？因为解决博弈的困境，就是要引入更多的利益相关方。
大家一定要学点博弈论，可以帮助你看清很多问题。比如价格博弈：
比如家乐福承诺全市最低价，如果有人发现哪里的价格比我低，我十倍赔偿差价给你。会形成什么结果？结果就是顾客免费去帮家乐福维护价格垄断。
家乐福就怕有人打低价，现在不管哪个店里的产品在做低价，顾客马上就出来报告，那家乐福马上也降到这个低价。这样搞了几回之后，竞争对手也觉得没意思了，不如都做原价好了，这样价格就抬上去了。家乐福一个最低价承诺，就是孙子兵法的不战而屈人之兵，反而没人跟他打价格战，维护了高价格。
博弈是引入更多的利益相关方，影响各方的决策和行为。我推荐各位读一本书，《妙趣横生博弈论》，算是一本比较通俗，也必要完整的博弈论读物，我读过三遍。
设计产品、服务和经营活动时，用博弈论推演，有两个模型可以参考，一个是迈克尔波特的五力模型，迈克尔波特的竞争战略，命名错了，应该叫企业博弈战略，因为五力模型本身就是五种博弈，根本就不是讲竞争，从竞争的角度去理解迈克尔波特竞争战略，一出发就跑偏了。
第二个可以参考的模型，就是华与华的五个市场模型，在顾客市场、资本市场、人才市场、政策市场、公民社会，全面降低企业的交易成本，创造更大价值，并且为更多利益相关方创造价值。
第三个诀窍，是管理会计，看企业的边际收益率、经营杠杆率。经营活动的成本结构，要看哪些成本是固定成本，哪些成本是变动成本。这里我们要讲一个边际收益率的问题（边际收益率，就是经营收入减去固定成本，再除以经营收入）。
以航空公司为例，飞机只要一起飞，成本基本是固定的，变动成本很少，不管坐人不坐人，飞一次成本都是那么多钱。所以航空公司要尽量多卖票、多坐人。
这样的公司要做什么经营活动？就是要投广告，去获得尽可能多的客户。而做生产加工的企业，固定成本占比就很大，每增加单位产量就要投入固定的成本，相对而言投广告的空间就少一些。华与华是经营杠杆率高，固定成本大，变动成本小，收入越大，我们的利润率越高，所以我们也是要打广告，要客户多，最好是从门口排队一直排到虹桥机场。
杠杆率这个概念大家也要注意，我们讲人力资源时，讲我们的人才杠杆率，就是一个高级人才，能带多少个初级人才挣钱，这个杠杆率越高，公司就越挣钱。公司经营和运营管理活动的设计，就要思考怎样提高人才杠杆率，咱们每周一的项目过会，就是给我加杠杆。我到现在能具体管到每一个项目的出品控制，我们公司155人，所有项目我都管，在我这个层面，我们的人才杠杆率就是155，非常高！这样高的人才杠杆率，是我们独特的生产方式设计实现的。你们有没有想过这个道理。
我说我们以后能做100亿咨询费，是我对我们杠杆率的判断。
企业要做大，就靠加杠杆，我们不需要加财务杠杆，因为咨询业是无本生意，但是对经营杠杆，人才杠杆，每个月都要加！
9 、华与华的经营活动和成本结构设计
华与华要解决的社会问题是什么？就是现在社会充斥着思想烟雾弹和精神迷雾，不能找到真因、真理，而人性的贪巧求速，侥幸心理，总是拔苗助长，总想弯道超车，结果走向断蹊僻径，这是我们要解决的问题。
为了解决这些问题，我们定下一个使命，叫做让企业少走弯路。我们作为一个战略家，要帮助客户临大事、绝大疑、定大计。
我们要让我们的客户少走弯路，可以慢一点，但是永不退步？我们说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。
使命决定战略，华与华的业务结构有哪些？有我们的咨询服务产品，有我们的出版，有我们的线下品牌大课，也有得到APP的线上课程，还有我们的百万创意大奖赛的产品。
【华与华的经营活动图】
我们通过管理会计的作业成本法，来看一看华与华的一个个作业，来评估华与华的成本结构。
【以下内容是百万大奖赛的原文，比这一次讲经营活动更好，但是标题可能药根据】
1 ）首先，全案咨询服务，一张合同，一个产品
我们咨询服务只有一张合同，只有一个产品，没有单项的服务，所有客户都是年度的服务。我只有一个产品的时候，我们的营销就最简单，我们的营销成本也就最低。
2 ）第二，不间断的广告投入
现在华与华在中国咨询公司里面广告花费是第一的，每年有2000万的广告费，而且我们从不间断。
为什么？这就是提高了进入的壁垒，别人要再来跟你竞争的时候，你已经投了10亿广告进去了，他要进入也要越过这10亿的门槛。
3 ）第三，华与华方法文库出版
刚才说过，除了战略营销品牌咨询类的书，我还写了《华杉讲透孙子兵法》和讲透四书系列，为了强化这套思想，我又要写讲透《资治通鉴》和《史记》。
而且今年我们会出版《华与华方法》和《设计的目的》。
4 ）第四，华与华微信公众号
华与华微信公众号目前有11万粉丝，但这可能是中国销售转换率最高的号，我们每年也会出版我们的文章精选。
5 ）第五，压倒性的员工培训
我们要把公司的能力培养在公司每一个员工身上。在华与华我经常讲，我们首先最重要的就是少人化，人一定要少，我们的人均绩效要继续提高，也就要继续投资培训。
华与华就这样形成了一套独特的经营活动。总的来说，我们用这一组的活动，150多人能够做2个亿咨询费收入。 我们这种独特的经营活动，环环相扣、相得益彰，而所有这些活动，它们能够互为产品、互为媒体、互为广告，强有力支撑了华与华的经营使命和企业战略。
全文总结
我们要深刻理解企业最根本的性质——企业是社会公器，是社会的分工部门。你是哪个部门？承担什么责任？负责解决什么问题？这就是 企业第一定位：经营使命定位 。
企业要找到自己的经营使命，首先要确定在你所负责的领域里到底有什么问题？要找到最根本的问题。然后你认为解决这些问题需要多长时间？十年？二十年？三十年？拿出你的解决方案。你的解决方案，就是企业战略。企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
企业以一套产品和服务来解决社会问题，这套产品和服务就是企业的业务，这就是 企业第二定位：业务战略定位 。在业务设计上要有开阔的视野，以博弈论的思想，引入更多的利益相关方，把我们的朋友搞得多多的，集合全社会相关力量。
在业务之下，是作业，一项作业就是一项成本，这是作业成本法。作业之下是动作，动作测量，就是持续改善。对作业和动作的兴废增减，就是管理会计。这就涉及到 企业第三定位：经营活动定位 。企业要以一套独特的经营活动、独特的成本结构，实现最佳成本结构，实现总成本领先。
社会问题、经营使命、业务战略，构成一个企业战略三角，加上经营活动，就是菱形模型。 经营活动支撑着企业战略三角，因为如果没有总成本领先，则一切都不能成立。
