如题所述
第1个回答 2022-07-05
1.企业的根本目标
(1)企业追求的核心目标，明确无误地就是要追求企业价值的最大化，要给股东赚更多的钱。
(2)看企业是不是给股东赚了钱，就看你的投资回报率够不够高。
(3)与绝对数字相比，聪明的股东更看重的，是相对数字所体现的回报水平。
2.杜邦方程式
投资回报率（资产回报率）
=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）
=销售利润率×资产周转率
(1)借助这个分解，我们一下就可以看到投资回报率的高或低，到底是因为企业卖的东西行不行，还是卖货的能力好不好。
3.资产与负债
(1)相等，就意味着，你的资产，不是自己的，就是借来的。
股权回报率
=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股权）
=销售利润率×资产周转率×杠杆
(2)总资产除以股东权益，也叫财务杠杆比率，就是用了多少自己的钱，撬动了多少别人的钱，形成了这样的总资产。
(3)拓展新市场，虽然没有带来利润率的增加，但是，有可能在帮助企业提高资产周转率。
提高投资回报率，其实就是增加收入，降低费用。
1.毛利
(1)就是收入减去你销售的那个东西的成本之后的剩余。
(2)扣掉其它各种费用，最后得到的，才是净利润。
(3)无论毛利增加还是减少，管理者都应分析清楚是因为行业发展，还是企业竞争力变化。
(4)在行业形势好的时候，我们要懂得剔除行业整体成长，看到自己真实成长的步伐和状况，看到自己的竞争力是在变强，还是在减弱。
2.费用
(1)企业必须要懂得控制成本的变化，要努力做到在销售额增长的同时，费用少增长，或者不增长。
(2)三个主要费用：销售费用、管理费用、财务费用。
(3)如果销售费用的增长长时间地快于收入的增长，而且利润增长的速度不够显著，企业可能就处在一种需要管理者格外小心的时刻。
(4)一个企业的研发费用支出加大，通常是好事情。研发投入的业绩结果，就是推出新产品的数量，新产品的市场占有率，申请专利的数量。这些投入最后都会有非常好的结果。
资产周转率：获取收益的效率
a.资产规模只是企业要实现自己目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。
b.不用资产就能产生收益的公司，或者说用最少的资产，去赚来最多收益的公司，都是最优秀的公司。
c.我们常说的重资产和轻资产，都是相对于资产周转率而言的，相对于战略而言的。
1.存货周转率
存货周转率是个重要的效率指标，它表示了企业卖货的能力，在商品出售之前，它有多长时间是用存货的形态存在的。
2.应收账款回收期
这个回收期的指标再经营中非常重要，因为它有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适。
3.应付账款的账期
应收账款反映了你要账的本事，应付账款的账期反映了你“赖账”的水平，它们都是反映企业效率水平的，都是非常重要的业绩指标。
4.固定资产周转率
了解固定资产周转率，有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。
1.杠杆是一把双刃剑
(1)它可以最大程度地增加股东，或者控制股东的盈利水平。
(2)非控制型股东在很多时候，是控制型股东的第一道杠杆，债权人是第二道杠杆。
(3)一方面可以让股东的回报率大大提高，在另外一方面，它又确实会加大风险。
2.财务杠杆安全性的影响因素
(1)财务杠杆究竟多高才安全，主要受行业属性和企业特征的影响。
(2)收益非常稳定，也非常安全，才能够长期支撑高杠杆。（金融行业特点）
(3)可以影响杠杆水平的因素，是企业的特征。如果一个企业的收益水平比较稳定，而且收益也比较容易预测，债权人可以判断出它是否会有相对稳定的、看得见的现金流，这也会决定企业的杠杆水平。
3.三个风险评估指标
(1)资产负债比率：如果负债水平已经较高了，就和它的历史数据比，看看是不是有变化，看看过去高负债的时候，它的收入、费用和利润状况。
(2)偿债比率：做企业，如果秉持永续经营，就不用考虑还清债务。
(3)流动性比率：流动负债，就是近期马上要偿还的债务；流动资产，则是能够迅速变现的资产。如果指标还不错，就说明眼前的危机是不用怕的。
1.一个企业，它究竟往哪个方向发展，这是非常关键性的、决定性的问题。
2.开小店，实际上在策略上更加重视销售利润率，因为独特手艺，可以获得非常高的回报；开连锁店、开大店，所追求的其实是一种运营上的高效率。
1.杜邦公式与平衡计分卡
(1)杜邦分解、乃至于更细致的分解，其实，就是财务层面的底层逻辑。
(2)杜邦分解有助于我们把组织的财务逻辑和投资回报率这个目标之间的关系，想得更清楚。
2.鱼骨图
(1)鱼骨图主要用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。
3.整合各种管理工具
(1)鱼骨图的意义在于，我们可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。
杰克·韦尔奇：
“业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。”“只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。”
1.KPI：关键业绩指标
(1)业绩体系，就是意见组织的衣服。身体的每一个关节要有活动空间，有尺寸目标，同时又是受到控制的；
(2)业绩指标，一定要合身。每一个部门，每一个下属员工，活动空间在哪里，怎样做到舒服，又不浪费布料，都是经过细致核算过的。
2.KPI指标体系的获得
(1)业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
(2)借用鱼骨图这种逻辑分析的工具，你可以把财务指标不断地化解为各种相关的非财务指标中去。
(3)决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。
(4)KPI指标体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。
3.拆解KPI体系
(1)80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。
(2)把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标。然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。
(3)KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。
1.利润中心
(1)就看经营结果怎么样，看投资回报率多少。
(2)做大做强：做大，就是把收入规模做大；做强，就是努力降低成本，加快资金周转。
2.收入中心
(1)有时候，加大财务杠杆，可以增加资产规模，就可以增加销售额，市场占有率会变大，利润率是可以提高的。
(2)如果收入中心的管理者没有定价的能力，让它拥有定价权，可能就不合适。
3.成本中心
4.费用中心
(1)轮番膨胀，导致流程效率低下，这是很多企业长大过程中最头疼的问题。
1.“SMART”原则
具体、可衡量、可以达成、结果导向、时效性。
2.敢于质疑
德鲁克：“怀疑没有问题。怀疑之后，必须要自己去做调查，做研究。只要有研究，就会有心得。”
3.德鲁克的“目标管理”
(1)目标管理是和自我控制的理念紧紧联系在一起的。
(2)经理人必须要态度积极，认同企业的目标，了解企业的目标是什么，企业对他有什么样的期望，为什么企业对他有这样的期望，企业用什么指标来衡量他的业绩。
彼得·德鲁克
管理人员的第一个要求是将各个管理人员的实现导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。
（对于目标的）共同的理解从来不可能通过“向下交流”而获得，通过交谈而创造，它只能产生于“向上交流”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
1.资本资产定价模型
承担多少风险，市场就会给你多少回报。在想着赚钱之前，先想好自己能够承担多少风险。
2.对于企业来说，只有在让提供资源的人获得了他们期望的正常汇报之后，还有剩余，那这个业绩才可以说是卓尔不群的，企业在长期才会有机会获得更大的发展。
3.管理者一定要会区分业绩的性质，知道怎样的业绩才算得上是卓尔不群的业绩。
业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。
1.摆人头的四步法
就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚。
(1)初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。
(2)想办法把人头摆好。
(3)基于核心人员做业绩规划。
(4)思考是否出现错配。
我们愿不愿意派最牛的人去做最难的事，而不是让他去做当下最重要的事情？
2.加入时间维度
因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。
3.甘特图
4.与员工沟通
无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。
1.公平感
这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。
2.管理者的评价偏见
(1)领导都是带着有色眼镜来看下属的。
(2)管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。
3.四种常见的评价偏误
(1)评价归因偏误
这个人可能很努力，只因为运气差，没有表现出效果，这是要避免一棒子打死。
(2)近因效应
因为对某一个人最近表现记忆深刻，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。
(3)光环效应
我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。
(4)居中趋势
不是很熟悉的下数，在评价打分的时候不愿意给太低分。
1.评估担责
(1)在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。
(2)随队业绩结果负责 ，谁就有权用人。
(3)评估业绩，是为了更好地调整队伍，带出一支更优秀的队伍。
2.如何真正担起责任
(1)业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。
(2)你要能够对自己的评估方法进行说明。
(3)业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。
1.领导者的两条工作线
管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。
第一条，是下属的工作线，对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权利。
第二条，就是管理者的工作线索。
2.即时管理
导航仪要运作得有效率，除了在具体的业务动作上，可以通过即时指导，有效地为下属赋能。
3.当领导很累
(1)所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；
(2)要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；
(3)对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。
管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。
4.指导下属
首先，必须考虑这是不是激励因素上出现了问题。
打法型—你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：只需要持续努力，就可以把业绩搞好。
问题型—你的业绩反馈要细致到问题的解法上。
导航仪失灵—要调集力量，施以援手。
1.业绩是管理活动的关键变量
(1)一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。
(2)根本上就是要找到最好的客户，通过你的战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。
(3)但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的。
2.业绩管理的四个步骤
(1)设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划。
(2)要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。
(3)业绩面谈。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。
3.带出一支优秀的队伍
(1)业绩稽查无非是每一个基层管理者“自我控制、实现目标”的一个帮手。
(2)一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。
(3)通过主动的调整，我们的组织能力就可以得到提升和进化。
在中国，一谈起激励，大家就会很自然地联想到奖金、工资、股票、期权这些物质性的激励，这是一个误区。
1.三种典型的动机
(1)来自于自己的动机，天生我材必有用；
(2)来自于他人的动机，不想让别人失望；
(3)来自于高回报的动机，比如薪酬比别处高等。
总之，所有人类型为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。
2.洞悉下属的心理状态
(1)动机是一种心理状态，这种心理状态可以因为内在的，或者外在的因素而被激发，它可以让人一直朝向目标的方向而努力。
(2)要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。
(3)一个人要倾尽全力地工作，一定要有在金钱之外的收益。
3.三种典型的激励
(1)来自领导者的信任。
(2)工作内容和组织环境：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。
(3)物质激励
当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。
这个结果有两个前提：
(1)员工具备完成目标的能力；
(2)员工可以接收到目标完成的反馈信息。
1.举例
(1)老板采用一个大跃进的思想方法，业绩目标在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。
2.目标设定理论
(1)适当的高目标，会取得高业绩。
(2)目标设定—动机与激励—业绩成果
3.理论的应用
(1)目标一定要具体。
(2)目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。
① 当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。
② 员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。
③ 如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。
1.承诺
(1)承诺，会把你自己和一件事，以及你预想的做这件事的目标紧密地联系在一起。
(2)一根筋，其实是激励的最高境界。
2.承诺升级
我们常常以为很多决策错误，问题是出在最初的决策错误，行为过程的承诺升级更是一个真正的动因。
3.最强大的内在激励
(1)就是那些人们强烈追求的结果，反映自己偏好的结果，能够让自己的身份得到各方面认同的结果。
(2)维护先前决策的动机，会极大程度地形成在行动过程中的承诺，进而唤起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺。
1.工作重要性
(1)改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推到战场的一线：只有让每一个员工，都面对前线的杀气，他们才会停止各种扯皮，停止各种懈怠，从而在最大范围里形成内在动机，才有机会让物质激励更有效。
(2)调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性。
2.工作丰富化与精细化分工
工作丰富化（jobenrichment）就是让员工的工作因为涉及的范围扩大而变得更加有意思，也更有激励意义。
3.工作特性理论
(1)技能的多样性，任务的完整性，任务的重要性，这三条工作特性会影响一个人对工作意义的感知。
(2)第四个维度是工作的自主性，会影响到一个人对于工作责任的感知。
(3)最后一个维度是工作的过程，是可以让员工能够得到反馈。
如果“自主性”和“反馈”这两个特性差了，总的激励水平一定会被打折扣。
1.轮岗
(1)一个人在不同的岗位上工作，可以收获到比在一个固定岗位上工作更多的经验和工作乐趣，以及成长机会。
(2)晋升则不仅仅是要看你能不能管好某一个领域，还要看你能不能适应更多的管理场景，更全面地管理工作，轮岗是一种很好的锻炼方式。
(3)最重要一点，能够让员工自己感受到能力的指数性提升。
2.从“科学管理”到“工作再设计”
(1)工作专业化、标准化和简单化虽然大程度地提高产量和质量，但是这样进行工作设计的结果，也导致了工作无趣，甚至员工的创造性无从发挥。
(2)员工不仅仅是执行，还有责任和权利的增加，也就是说在维度上更强调向纵深方向的延伸。
(3)工作再设计的目标就是希望让工作内容更有趣、更充实、更多样化，以及更有责任感、意义感，也更具有挑战性。
3.工作再设计的指导思路
(1)以通过“技能多样性”和“任务完整性”这样两个因素，激励员工感受到工作的意义。
(2)让员工可以及时看到努力的结果，进而增强员工对工作的“拥有感”。
(3)代表自己的组织和外界发生联系的时候，在这个过程中，你就能体会到自己身上的责任。
(4)看有没有可能纵向拓展工作，让员工拥有自主决策的责任，以此提高员工的工作自主性。
(5)怎样进行工作安排，可以让员工了解到他们在工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系。
1.为什么要给高报酬
(1)当前遇到的突出问题，就在于管理者的报酬偏低。
(2)公款消费、管理费用居高不下，因为最后形成了利润，和我也没有关系，那我还不如索性把它花掉。
(3)我们讲物质激励一定要给够，一定在横向上要有可比性。
2.多少钱是“高”
(1)找到一个合适的参照，然后，报酬的总水平要与此接近。
(2)然后，根据岗位等因素将员工的工资与这些人的薪酬水平进行挂钩。
1.效率工资与失败成本
(1)正常的报酬水平，不容易产生较强的激励效果。
(2)高一倍工资，是来自于金钱的激励，且是一种来自于内在心理约束的高质量激励。
(3)“效率工资”，是通过这样的报酬水平安排，可以引发出高质量的工作。
(4)因为担心失败成本较大，员工就会让自己的业绩更好，行为更检点，这就是内在的激励来源。
2.什么时候该给高效率工资
(1)每个管理者都应该经常性地考虑：你的下属，他们的失败成本究竟有多大。
(2)员工的工作越难以在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者的责任心和自我激励，就越应该给予比较高的报酬水平。
(3)要从动机层面解决问题，很重要的就是激励性报酬。
(4)考核和淘汰，是整个逻辑链条的一个关键。
(5)凡是报酬水平相对好一点的高地，大家都格外在意要把它守住。这就是“失败成本”在发挥作用。
3.什么岗位需要多给钱
(1)凡是外部不好监督作业过程，不好监督工作努力状态的，甚至不好简单、即时地判断业绩结果的，都需要多给钱，需要通过激励性报酬让个人的动机更充沛。
(2)比报酬结构更重要的，是总量的水平，这是头等重要的。
讲激励，一是必须要考虑总量；二是需要考虑结构。
1.报酬的结构
(1)我们一般把报酬的结构分成基本薪酬和业绩薪酬这样两个部分。
(2)两部分的比例确定主要取决于：
a.业绩和努力的关联程度；
b.业绩的可观察性；
c.管理水平；
d.你对业绩的观察能力，等等。
2.如何决定报酬结构的比例
(1)如果你能够很轻松地观察到业绩和努力，其实，你真的不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。
(2)很多时候，你可能没有办法这样去检查业绩。这一类工作的报酬一定要有较大的比例，是要和业绩挂钩的。
(3)经理人的报酬，不仅要和短期的业绩挂钩，还要和长期的业绩挂钩。
3.通过报酬结构识人
让前来应聘的销售人员自己来选择报酬方式，进行信息的“自我披露”。
1.设置激励的经济学条件
(1)在信息不对称的情况下，有信息的一方就会欺负没有信息的一方。
(2)三个标准看企业内部涉及的关系
a.信息不对称
b.利益不一致
c.监督困难
现代经济学看来，只要符合这三个条件，都需要设计有效的激励机制。
2.四种报酬方式
(1)“固定报酬合同”上级如果能够观察到下级的努力过程，能够观察到业绩成果，并且知道业绩成果在多大程度上是由下级的努力带来的。在这种情况下，风险也主要由上级来承担。
(2)“租赁合同”风险与收益都在下级。
(3)“计件合同”能够清楚观察到员工生产率的行业与企业，并且需要能够很好地控制单件产品的质量。
(4)“分成合同”用业绩的一部分比例作为雇员的报酬。分成合同最大问题，是风险分担问题。
(1)企业追求的核心目标，明确无误地就是要追求企业价值的最大化，要给股东赚更多的钱。
(2)看企业是不是给股东赚了钱，就看你的投资回报率够不够高。
(3)与绝对数字相比，聪明的股东更看重的，是相对数字所体现的回报水平。
2.杜邦方程式
投资回报率（资产回报率）
=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）
=销售利润率×资产周转率
(1)借助这个分解，我们一下就可以看到投资回报率的高或低，到底是因为企业卖的东西行不行，还是卖货的能力好不好。
3.资产与负债
(1)相等，就意味着，你的资产，不是自己的，就是借来的。
股权回报率
=（利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股权）
=销售利润率×资产周转率×杠杆
(2)总资产除以股东权益，也叫财务杠杆比率，就是用了多少自己的钱，撬动了多少别人的钱，形成了这样的总资产。
(3)拓展新市场，虽然没有带来利润率的增加，但是，有可能在帮助企业提高资产周转率。
提高投资回报率，其实就是增加收入，降低费用。
1.毛利
(1)就是收入减去你销售的那个东西的成本之后的剩余。
(2)扣掉其它各种费用，最后得到的，才是净利润。
(3)无论毛利增加还是减少，管理者都应分析清楚是因为行业发展，还是企业竞争力变化。
(4)在行业形势好的时候，我们要懂得剔除行业整体成长，看到自己真实成长的步伐和状况，看到自己的竞争力是在变强，还是在减弱。
2.费用
(1)企业必须要懂得控制成本的变化，要努力做到在销售额增长的同时，费用少增长，或者不增长。
(2)三个主要费用：销售费用、管理费用、财务费用。
(3)如果销售费用的增长长时间地快于收入的增长，而且利润增长的速度不够显著，企业可能就处在一种需要管理者格外小心的时刻。
(4)一个企业的研发费用支出加大，通常是好事情。研发投入的业绩结果，就是推出新产品的数量，新产品的市场占有率，申请专利的数量。这些投入最后都会有非常好的结果。
资产周转率：获取收益的效率
a.资产规模只是企业要实现自己目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。
b.不用资产就能产生收益的公司，或者说用最少的资产，去赚来最多收益的公司，都是最优秀的公司。
c.我们常说的重资产和轻资产，都是相对于资产周转率而言的，相对于战略而言的。
1.存货周转率
存货周转率是个重要的效率指标，它表示了企业卖货的能力，在商品出售之前，它有多长时间是用存货的形态存在的。
2.应收账款回收期
这个回收期的指标再经营中非常重要，因为它有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适。
3.应付账款的账期
应收账款反映了你要账的本事，应付账款的账期反映了你“赖账”的水平，它们都是反映企业效率水平的，都是非常重要的业绩指标。
4.固定资产周转率
了解固定资产周转率，有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。
1.杠杆是一把双刃剑
(1)它可以最大程度地增加股东，或者控制股东的盈利水平。
(2)非控制型股东在很多时候，是控制型股东的第一道杠杆，债权人是第二道杠杆。
(3)一方面可以让股东的回报率大大提高，在另外一方面，它又确实会加大风险。
2.财务杠杆安全性的影响因素
(1)财务杠杆究竟多高才安全，主要受行业属性和企业特征的影响。
(2)收益非常稳定，也非常安全，才能够长期支撑高杠杆。（金融行业特点）
(3)可以影响杠杆水平的因素，是企业的特征。如果一个企业的收益水平比较稳定，而且收益也比较容易预测，债权人可以判断出它是否会有相对稳定的、看得见的现金流，这也会决定企业的杠杆水平。
3.三个风险评估指标
(1)资产负债比率：如果负债水平已经较高了，就和它的历史数据比，看看是不是有变化，看看过去高负债的时候，它的收入、费用和利润状况。
(2)偿债比率：做企业，如果秉持永续经营，就不用考虑还清债务。
(3)流动性比率：流动负债，就是近期马上要偿还的债务；流动资产，则是能够迅速变现的资产。如果指标还不错，就说明眼前的危机是不用怕的。
1.一个企业，它究竟往哪个方向发展，这是非常关键性的、决定性的问题。
2.开小店，实际上在策略上更加重视销售利润率，因为独特手艺，可以获得非常高的回报；开连锁店、开大店，所追求的其实是一种运营上的高效率。
1.杜邦公式与平衡计分卡
(1)杜邦分解、乃至于更细致的分解，其实，就是财务层面的底层逻辑。
(2)杜邦分解有助于我们把组织的财务逻辑和投资回报率这个目标之间的关系，想得更清楚。
2.鱼骨图
(1)鱼骨图主要用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。
3.整合各种管理工具
(1)鱼骨图的意义在于，我们可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。
杰克·韦尔奇：
“业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。”“只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。”
1.KPI：关键业绩指标
(1)业绩体系，就是意见组织的衣服。身体的每一个关节要有活动空间，有尺寸目标，同时又是受到控制的；
(2)业绩指标，一定要合身。每一个部门，每一个下属员工，活动空间在哪里，怎样做到舒服，又不浪费布料，都是经过细致核算过的。
2.KPI指标体系的获得
(1)业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
(2)借用鱼骨图这种逻辑分析的工具，你可以把财务指标不断地化解为各种相关的非财务指标中去。
(3)决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。
(4)KPI指标体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。
3.拆解KPI体系
(1)80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。
(2)把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标。然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。
(3)KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。
1.利润中心
(1)就看经营结果怎么样，看投资回报率多少。
(2)做大做强：做大，就是把收入规模做大；做强，就是努力降低成本，加快资金周转。
2.收入中心
(1)有时候，加大财务杠杆，可以增加资产规模，就可以增加销售额，市场占有率会变大，利润率是可以提高的。
(2)如果收入中心的管理者没有定价的能力，让它拥有定价权，可能就不合适。
3.成本中心
4.费用中心
(1)轮番膨胀，导致流程效率低下，这是很多企业长大过程中最头疼的问题。
1.“SMART”原则
具体、可衡量、可以达成、结果导向、时效性。
2.敢于质疑
德鲁克：“怀疑没有问题。怀疑之后，必须要自己去做调查，做研究。只要有研究，就会有心得。”
3.德鲁克的“目标管理”
(1)目标管理是和自我控制的理念紧紧联系在一起的。
(2)经理人必须要态度积极，认同企业的目标，了解企业的目标是什么，企业对他有什么样的期望，为什么企业对他有这样的期望，企业用什么指标来衡量他的业绩。
彼得·德鲁克
管理人员的第一个要求是将各个管理人员的实现导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。
（对于目标的）共同的理解从来不可能通过“向下交流”而获得，通过交谈而创造，它只能产生于“向上交流”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
1.资本资产定价模型
承担多少风险，市场就会给你多少回报。在想着赚钱之前，先想好自己能够承担多少风险。
2.对于企业来说，只有在让提供资源的人获得了他们期望的正常汇报之后，还有剩余，那这个业绩才可以说是卓尔不群的，企业在长期才会有机会获得更大的发展。
3.管理者一定要会区分业绩的性质，知道怎样的业绩才算得上是卓尔不群的业绩。
业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。
1.摆人头的四步法
就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚。
(1)初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。
(2)想办法把人头摆好。
(3)基于核心人员做业绩规划。
(4)思考是否出现错配。
我们愿不愿意派最牛的人去做最难的事，而不是让他去做当下最重要的事情？
2.加入时间维度
因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。
3.甘特图
4.与员工沟通
无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。
1.公平感
这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。
2.管理者的评价偏见
(1)领导都是带着有色眼镜来看下属的。
(2)管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。
3.四种常见的评价偏误
(1)评价归因偏误
这个人可能很努力，只因为运气差，没有表现出效果，这是要避免一棒子打死。
(2)近因效应
因为对某一个人最近表现记忆深刻，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。
(3)光环效应
我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。
(4)居中趋势
不是很熟悉的下数，在评价打分的时候不愿意给太低分。
1.评估担责
(1)在整个业绩评估的过程中，只有评估者对于评价结果是负有责任的，业绩评估这件事，才真正形成了一个闭环。
(2)随队业绩结果负责 ，谁就有权用人。
(3)评估业绩，是为了更好地调整队伍，带出一支更优秀的队伍。
2.如何真正担起责任
(1)业绩考核活动不仅仅是一种管理工作，而且是一种建立领导力和影响力的机会。
(2)你要能够对自己的评估方法进行说明。
(3)业绩评价，不是为了评价，而是为了带人。
1.领导者的两条工作线
管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。
第一条，是下属的工作线，对于他来说，既有规定路线，又有他自己在局部做决策的权利。
第二条，就是管理者的工作线索。
2.即时管理
导航仪要运作得有效率，除了在具体的业务动作上，可以通过即时指导，有效地为下属赋能。
3.当领导很累
(1)所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；
(2)要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；
(3)对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。
管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。
4.指导下属
首先，必须考虑这是不是激励因素上出现了问题。
打法型—你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：只需要持续努力，就可以把业绩搞好。
问题型—你的业绩反馈要细致到问题的解法上。
导航仪失灵—要调集力量，施以援手。
1.业绩是管理活动的关键变量
(1)一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。
(2)根本上就是要找到最好的客户，通过你的战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。
(3)但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的。
2.业绩管理的四个步骤
(1)设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划。
(2)要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。
(3)业绩面谈。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。
3.带出一支优秀的队伍
(1)业绩稽查无非是每一个基层管理者“自我控制、实现目标”的一个帮手。
(2)一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。
(3)通过主动的调整，我们的组织能力就可以得到提升和进化。
在中国，一谈起激励，大家就会很自然地联想到奖金、工资、股票、期权这些物质性的激励，这是一个误区。
1.三种典型的动机
(1)来自于自己的动机，天生我材必有用；
(2)来自于他人的动机，不想让别人失望；
(3)来自于高回报的动机，比如薪酬比别处高等。
总之，所有人类型为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。
2.洞悉下属的心理状态
(1)动机是一种心理状态，这种心理状态可以因为内在的，或者外在的因素而被激发，它可以让人一直朝向目标的方向而努力。
(2)要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。
(3)一个人要倾尽全力地工作，一定要有在金钱之外的收益。
3.三种典型的激励
(1)来自领导者的信任。
(2)工作内容和组织环境：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。
(3)物质激励
当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。
这个结果有两个前提：
(1)员工具备完成目标的能力；
(2)员工可以接收到目标完成的反馈信息。
1.举例
(1)老板采用一个大跃进的思想方法，业绩目标在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。
2.目标设定理论
(1)适当的高目标，会取得高业绩。
(2)目标设定—动机与激励—业绩成果
3.理论的应用
(1)目标一定要具体。
(2)目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。
① 当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。
② 员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。
③ 如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。
1.承诺
(1)承诺，会把你自己和一件事，以及你预想的做这件事的目标紧密地联系在一起。
(2)一根筋，其实是激励的最高境界。
2.承诺升级
我们常常以为很多决策错误，问题是出在最初的决策错误，行为过程的承诺升级更是一个真正的动因。
3.最强大的内在激励
(1)就是那些人们强烈追求的结果，反映自己偏好的结果，能够让自己的身份得到各方面认同的结果。
(2)维护先前决策的动机，会极大程度地形成在行动过程中的承诺，进而唤起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺。
1.工作重要性
(1)改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推到战场的一线：只有让每一个员工，都面对前线的杀气，他们才会停止各种扯皮，停止各种懈怠，从而在最大范围里形成内在动机，才有机会让物质激励更有效。
(2)调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性。
2.工作丰富化与精细化分工
工作丰富化（jobenrichment）就是让员工的工作因为涉及的范围扩大而变得更加有意思，也更有激励意义。
3.工作特性理论
(1)技能的多样性，任务的完整性，任务的重要性，这三条工作特性会影响一个人对工作意义的感知。
(2)第四个维度是工作的自主性，会影响到一个人对于工作责任的感知。
(3)最后一个维度是工作的过程，是可以让员工能够得到反馈。
如果“自主性”和“反馈”这两个特性差了，总的激励水平一定会被打折扣。
1.轮岗
(1)一个人在不同的岗位上工作，可以收获到比在一个固定岗位上工作更多的经验和工作乐趣，以及成长机会。
(2)晋升则不仅仅是要看你能不能管好某一个领域，还要看你能不能适应更多的管理场景，更全面地管理工作，轮岗是一种很好的锻炼方式。
(3)最重要一点，能够让员工自己感受到能力的指数性提升。
2.从“科学管理”到“工作再设计”
(1)工作专业化、标准化和简单化虽然大程度地提高产量和质量，但是这样进行工作设计的结果，也导致了工作无趣，甚至员工的创造性无从发挥。
(2)员工不仅仅是执行，还有责任和权利的增加，也就是说在维度上更强调向纵深方向的延伸。
(3)工作再设计的目标就是希望让工作内容更有趣、更充实、更多样化，以及更有责任感、意义感，也更具有挑战性。
3.工作再设计的指导思路
(1)以通过“技能多样性”和“任务完整性”这样两个因素，激励员工感受到工作的意义。
(2)让员工可以及时看到努力的结果，进而增强员工对工作的“拥有感”。
(3)代表自己的组织和外界发生联系的时候，在这个过程中，你就能体会到自己身上的责任。
(4)看有没有可能纵向拓展工作，让员工拥有自主决策的责任，以此提高员工的工作自主性。
(5)怎样进行工作安排，可以让员工了解到他们在工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系。
1.为什么要给高报酬
(1)当前遇到的突出问题，就在于管理者的报酬偏低。
(2)公款消费、管理费用居高不下，因为最后形成了利润，和我也没有关系，那我还不如索性把它花掉。
(3)我们讲物质激励一定要给够，一定在横向上要有可比性。
2.多少钱是“高”
(1)找到一个合适的参照，然后，报酬的总水平要与此接近。
(2)然后，根据岗位等因素将员工的工资与这些人的薪酬水平进行挂钩。
1.效率工资与失败成本
(1)正常的报酬水平，不容易产生较强的激励效果。
(2)高一倍工资，是来自于金钱的激励，且是一种来自于内在心理约束的高质量激励。
(3)“效率工资”，是通过这样的报酬水平安排，可以引发出高质量的工作。
(4)因为担心失败成本较大，员工就会让自己的业绩更好，行为更检点，这就是内在的激励来源。
2.什么时候该给高效率工资
(1)每个管理者都应该经常性地考虑：你的下属，他们的失败成本究竟有多大。
(2)员工的工作越难以在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者的责任心和自我激励，就越应该给予比较高的报酬水平。
(3)要从动机层面解决问题，很重要的就是激励性报酬。
(4)考核和淘汰，是整个逻辑链条的一个关键。
(5)凡是报酬水平相对好一点的高地，大家都格外在意要把它守住。这就是“失败成本”在发挥作用。
3.什么岗位需要多给钱
(1)凡是外部不好监督作业过程，不好监督工作努力状态的，甚至不好简单、即时地判断业绩结果的，都需要多给钱，需要通过激励性报酬让个人的动机更充沛。
(2)比报酬结构更重要的，是总量的水平，这是头等重要的。
讲激励，一是必须要考虑总量；二是需要考虑结构。
1.报酬的结构
(1)我们一般把报酬的结构分成基本薪酬和业绩薪酬这样两个部分。
(2)两部分的比例确定主要取决于：
a.业绩和努力的关联程度；
b.业绩的可观察性；
c.管理水平；
d.你对业绩的观察能力，等等。
2.如何决定报酬结构的比例
(1)如果你能够很轻松地观察到业绩和努力，其实，你真的不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。
(2)很多时候，你可能没有办法这样去检查业绩。这一类工作的报酬一定要有较大的比例，是要和业绩挂钩的。
(3)经理人的报酬，不仅要和短期的业绩挂钩，还要和长期的业绩挂钩。
3.通过报酬结构识人
让前来应聘的销售人员自己来选择报酬方式，进行信息的“自我披露”。
1.设置激励的经济学条件
(1)在信息不对称的情况下，有信息的一方就会欺负没有信息的一方。
(2)三个标准看企业内部涉及的关系
a.信息不对称
b.利益不一致
c.监督困难
现代经济学看来，只要符合这三个条件，都需要设计有效的激励机制。
2.四种报酬方式
(1)“固定报酬合同”上级如果能够观察到下级的努力过程，能够观察到业绩成果，并且知道业绩成果在多大程度上是由下级的努力带来的。在这种情况下，风险也主要由上级来承担。
(2)“租赁合同”风险与收益都在下级。
(3)“计件合同”能够清楚观察到员工生产率的行业与企业，并且需要能够很好地控制单件产品的质量。
(4)“分成合同”用业绩的一部分比例作为雇员的报酬。分成合同最大问题，是风险分担问题。
