如题所述
第1个回答 2022-07-06
成功=战略×组织能力(关键是最高领导人和领导团队的能力,判断和坚持)
一、什么是组织能力
组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手,为客户创造价值的能力。
1、组织能力靠的不是个人,它是企业独特的,深植于组织内部,是整个团队的战斗力,并且是可持续的,它可以帮助企业实现基业长青:
·电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式,它所需的组织能力是速度和定制;
·联想采用的商业模式是分销模式,它所需的组织能力则是效率和低成本;
·丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户,它的组织能力是卓越服务。
2、为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值,并得到客户的认可,西南航空公司的目标客户是短途高频率飞行的客户,它为客户提供的价值是低成本,速度和快乐
3、超越竞争对手
企业的组织能力,必须超越竞争对手,格力成为中国空调行业唯一的世界品牌,凭借的是技术和质量。正是因为领先的技术和高品质产品,格力自2005年第一次问鼎空调世界冠军以来,已连续九年位居市场占有率世界第一。
企业的组织能力并不是要面面俱到,只要配合战略,专注于关键的两三个方面,集中资源和优势打造企业独特的组织能力,赢得客户和对手即可。组织能力也不提倡个人英雄主义,而是全员行动,是整个组织表现出来的能力。评判公司组织能力高低的是客户,不是企业自己。
二、如何打造组织能力
由外而内思考:
首先要分析企业所处的经营环境,明确战略方向;
其次,根据战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力,如创新、低成本、服务等。
戴尔直销战略,组织能力就是速度和定制;联想是分销战略,组织能力就是效率和低成本;海底捞是餐饮连锁战略,组织能力就是服务和文化。
如何打造支持战略实施的组织能力?
必须得到三大支柱的支撑:
组织能力的三角框架
1、员工能力---会不会或能不能
全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说,公司员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为?
如何培养员工的能力呢?企业需要回答以下几个具体的问题
1)要打造所需的组织能力,公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?
2)公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?
3)如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
2、员工的思维模式--愿不愿?会不代表愿意做
打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括:
1)什么是主管或员工需具备的思维模式和价值观?
2)如何建立和落实这些思维模式和价值观?
3、员工治理方式--容不容许?
员工具备了所需的能力和思维模式之后,有没有条件做?公司还必须提供有效的管理支持和资源,才能容许这些人才充分施展所长,执行公司的战略。
在公司员工治理方面,公司要考虑的具体问题包括:
1)如何设计支持公司战略的组织架构?
2)如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?
3)公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?
4)如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?
员工能力、员工思维和治理方式三者缺一不可,组织能力要坚实,三个支柱的打造符合两个原则:
·平衡--三个支柱都要一样强;
·匹配--必须与所需的组织能力协调一致。
案例解读
海底捞--用“心”服务让顾客“无法阻挡”
海底捞的变态服务,员工发自内心的主动为顾客服务,为顾客提供个性化的服务,其关键在于组织能力:
1、员工能力
·举贤不避亲--
员工推荐自己身边的亲朋好友来上班,50%员工来自推荐;
新人接受“4+4”天的培训:4天集中培训,学习企业文化、制度和工作要求等;4天门店现场培训
·师傅带徒弟--
新员工认师傅,手把手教,工作生活上给予关心和帮助;
海底捞大学,聘请高校教授培训,公司管理层根据自己的经验编写教材,对优秀员工进行培训
·内部成长和提拔
管理层都是从最基层的服务员做起,公司为员工设计了不同的发展路径(晋升通道),管理路径(员工-领班-大堂级别-店经理-教练组)、专业路径(员工-先进员工-标兵-劳模-功勋),支持部门可以从外部引进,加入到助理、专员、主管、经理、高级经理等不同层级。
海底捞为员工创造了快速成长机会,员工流失率保持在10%(行业平均28.6%)左右,三个月以上的仅为7%。
2、员工思维
高层CEO管理哲学--张勇,“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当作自己的事业来做”
·双手改变命运--店长、经理都是内部培养,兑现用双手改变命运,用心服务好顾客。公平公正的工作环境和双手改变命运的价值观,激发了员工的主人翁意识和创新精神,员工发自内心的微笑和真诚服务顾客。为了确保文化传承,海底捞强调在新店要保证有30% 的老员工。
·关心体恤员工--负责员工成长、吃住行,构建海氏和谐大家庭
·关注员工和顾客满意度--绩效管理上,不以营业额和利润来考核店长,而是以顾客满意度和员工满意度决定店长的评价,没有量化的标准,10分钟凭着多年形成的直觉和判断力来做出判断。对员工的考核一个月进行一次,根据考核进行级别升降,员工的工资取决于其级别,奖金与翻台率挂钩,与营业额和利润也没有直接关系,
·七大禁令和容错文化--七条禁令,规范员工行为,犯错也有惩罚,目的是让员工不再犯同样的错,三个月内没犯钱退回。
3、员工治理
直线智能型组织结构,保证为顾客提供个性化的特色服务,实现后台采购配送集约化的运营管理。
·建立标准化的食品采购和制作流程--
底料生产基地,食品加工基地和配送中心,统一生产、加工和配送日常所需菜品。各店只需拆箱、切片、按重量标准装盘上桌即可;
建立菜品安全的追溯制度和检验、记录制度,设立专门的检验室对菜品和产品进行全程质量监控;
门店专设48小时菜品留存柜,确保食品质量的全程可控;
采购部、技术部和物流部共同制定采购的品质标准,采购部采购,品控部和收货部按标准收货,财务部、物流部对采购部进行定期或者不定期的检查,采购部设置稽查部,负责日常稽查工作。
·建立创新委员会和奖励创新--金点子行动,上报、试用,奖励;创新管委会,区域或者全国推广;员工名字命名,“包丹袋”;鼓励创新的环境;
·授权和倾听员工的心声--对员工信任和尊重,免单权,财务审批权,容错,员工呼叫中心,工会组织,人生而平等,关心员工成长,《海底捞文化月刊》。
(待续)
一、什么是组织能力
组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手,为客户创造价值的能力。
1、组织能力靠的不是个人,它是企业独特的,深植于组织内部,是整个团队的战斗力,并且是可持续的,它可以帮助企业实现基业长青:
·电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式,它所需的组织能力是速度和定制;
·联想采用的商业模式是分销模式,它所需的组织能力则是效率和低成本;
·丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户,它的组织能力是卓越服务。
2、为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值,并得到客户的认可,西南航空公司的目标客户是短途高频率飞行的客户,它为客户提供的价值是低成本,速度和快乐
3、超越竞争对手
企业的组织能力,必须超越竞争对手,格力成为中国空调行业唯一的世界品牌,凭借的是技术和质量。正是因为领先的技术和高品质产品,格力自2005年第一次问鼎空调世界冠军以来,已连续九年位居市场占有率世界第一。
企业的组织能力并不是要面面俱到,只要配合战略,专注于关键的两三个方面,集中资源和优势打造企业独特的组织能力,赢得客户和对手即可。组织能力也不提倡个人英雄主义,而是全员行动,是整个组织表现出来的能力。评判公司组织能力高低的是客户,不是企业自己。
二、如何打造组织能力
由外而内思考:
首先要分析企业所处的经营环境,明确战略方向;
其次,根据战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力,如创新、低成本、服务等。
戴尔直销战略,组织能力就是速度和定制;联想是分销战略,组织能力就是效率和低成本;海底捞是餐饮连锁战略,组织能力就是服务和文化。
如何打造支持战略实施的组织能力?
必须得到三大支柱的支撑:
组织能力的三角框架
1、员工能力---会不会或能不能
全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说,公司员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为?
如何培养员工的能力呢?企业需要回答以下几个具体的问题
1)要打造所需的组织能力,公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?
2)公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?
3)如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
2、员工的思维模式--愿不愿?会不代表愿意做
打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括:
1)什么是主管或员工需具备的思维模式和价值观?
2)如何建立和落实这些思维模式和价值观?
3、员工治理方式--容不容许?
员工具备了所需的能力和思维模式之后,有没有条件做?公司还必须提供有效的管理支持和资源,才能容许这些人才充分施展所长,执行公司的战略。
在公司员工治理方面,公司要考虑的具体问题包括:
1)如何设计支持公司战略的组织架构?
2)如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?
3)公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?
4)如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?
员工能力、员工思维和治理方式三者缺一不可,组织能力要坚实,三个支柱的打造符合两个原则:
·平衡--三个支柱都要一样强;
·匹配--必须与所需的组织能力协调一致。
案例解读
海底捞--用“心”服务让顾客“无法阻挡”
海底捞的变态服务,员工发自内心的主动为顾客服务,为顾客提供个性化的服务,其关键在于组织能力:
1、员工能力
·举贤不避亲--
员工推荐自己身边的亲朋好友来上班,50%员工来自推荐;
新人接受“4+4”天的培训:4天集中培训,学习企业文化、制度和工作要求等;4天门店现场培训
·师傅带徒弟--
新员工认师傅,手把手教,工作生活上给予关心和帮助;
海底捞大学,聘请高校教授培训,公司管理层根据自己的经验编写教材,对优秀员工进行培训
·内部成长和提拔
管理层都是从最基层的服务员做起,公司为员工设计了不同的发展路径(晋升通道),管理路径(员工-领班-大堂级别-店经理-教练组)、专业路径(员工-先进员工-标兵-劳模-功勋),支持部门可以从外部引进,加入到助理、专员、主管、经理、高级经理等不同层级。
海底捞为员工创造了快速成长机会,员工流失率保持在10%(行业平均28.6%)左右,三个月以上的仅为7%。
2、员工思维
高层CEO管理哲学--张勇,“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当作自己的事业来做”
·双手改变命运--店长、经理都是内部培养,兑现用双手改变命运,用心服务好顾客。公平公正的工作环境和双手改变命运的价值观,激发了员工的主人翁意识和创新精神,员工发自内心的微笑和真诚服务顾客。为了确保文化传承,海底捞强调在新店要保证有30% 的老员工。
·关心体恤员工--负责员工成长、吃住行,构建海氏和谐大家庭
·关注员工和顾客满意度--绩效管理上,不以营业额和利润来考核店长,而是以顾客满意度和员工满意度决定店长的评价,没有量化的标准,10分钟凭着多年形成的直觉和判断力来做出判断。对员工的考核一个月进行一次,根据考核进行级别升降,员工的工资取决于其级别,奖金与翻台率挂钩,与营业额和利润也没有直接关系,
·七大禁令和容错文化--七条禁令,规范员工行为,犯错也有惩罚,目的是让员工不再犯同样的错,三个月内没犯钱退回。
3、员工治理
直线智能型组织结构,保证为顾客提供个性化的特色服务,实现后台采购配送集约化的运营管理。
·建立标准化的食品采购和制作流程--
底料生产基地,食品加工基地和配送中心,统一生产、加工和配送日常所需菜品。各店只需拆箱、切片、按重量标准装盘上桌即可;
建立菜品安全的追溯制度和检验、记录制度,设立专门的检验室对菜品和产品进行全程质量监控;
门店专设48小时菜品留存柜,确保食品质量的全程可控;
采购部、技术部和物流部共同制定采购的品质标准,采购部采购,品控部和收货部按标准收货,财务部、物流部对采购部进行定期或者不定期的检查,采购部设置稽查部,负责日常稽查工作。
·建立创新委员会和奖励创新--金点子行动,上报、试用,奖励;创新管委会,区域或者全国推广;员工名字命名,“包丹袋”;鼓励创新的环境;
·授权和倾听员工的心声--对员工信任和尊重,免单权,财务审批权,容错,员工呼叫中心,工会组织,人生而平等,关心员工成长,《海底捞文化月刊》。
(待续)