同一家工程公司作了基础设计还能做下一阶段的EPC吗

同一家工程公司作了基础设计还能做下一阶段的EPC吗

EPC专案管理体系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购装置、运输、保险、土建、安装、除错、试执行，最后机组移交业主商业执行，整个过程称为工程的总承包。
EPC与工程总承包两者含义相近。
工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、装置、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联络，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程专案的设计、采购、施工、试执行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
Engineering （工程设计）
Procurement （装置采购）
Construction （主持建设）
国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责；EPC(全功能工程)公司和专案管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程专案管理的力量却十分薄弱,能为业主提供全过程专案管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几,发育不全。以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力。造成这种现状的原因,一是对全过程专案管理能为专案和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明,全过程专案管理是一种高附加值的服务活动,是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对专案管理要求具备较高的知识和技能,也就是专案管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为专案管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程专案管理。为迅速扭转这种局面,必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或专案管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或专案管理公司。因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司,是当前工程专案管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
工程专案管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于装置维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程专案管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程专案管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程专案管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程专案管理的指导意见》和《工程专案管理（服务）办法》，以制定工程总承包与专案管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程专案管理工作的开展，提高专案管理水平，与国际惯例接轨。
专案经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，专案管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外专案管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程式和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1.国外工程专案管理概况
1.1 目前国外工程专案管理的主要形式
国外企业的工程专案管理主要有专案管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、专案管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。
（1） 专案管理承包（PMC）
PMC是指专案管理承包商代表业主对工程专案进行全过程、全方位的专案管理，包括进行工程的整体规划、专案定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与专案的设计、采购、施工和试执行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型专案而言，由于专案组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行专案管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对专案进行全面的管理承包；其次，把专案分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在专案定义阶段，PMC的任务是代表业主对专案的前期阶段进行管理，即对专案进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成专案前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得专案融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与专案的众多承包商和供应商进行管理（尤其是介面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部专案的管理协调和监理作用，直到专案完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求专案整个生命周期内的总成本最低。
PMC可分为三种类型：
① 代表业主管理专案，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
② 代表业主管理专案，同时完成专案定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要装置供应商等。
③ 作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。
图1 PMC合同结构框图
鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。
表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
比较内容 PMC EPC
工作范围 专业化的服务 具体专案实施
保证 满足专业标准要求 用好的和熟练的技术实施专案
商务 费用补偿 固定总价
角色 业主的机构或代表 独立的承包商
进度 无进度担保 保证完成日期
（2） 专案管理组（PMT）
PMT是指工程公司或其他专案管理公司的专案管理人员与业主共同组成一个专案管理组，对工程专案进行管理。在这种方式下，专案管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构如图2所示：
图2 PMT合同结构框图
（3） 施工管理（CM）
代表业主进行施工管理。其合同结构如图3所示。
图3 CM合同结构框图
1.2 国外专案管理组织机构的设定、职能及手段
为了使公司组织机构更有效地为专案服务，大多数工程公司都是采用以专案管理为核心的矩阵型的专案管理机制。实行专案经理负责制，即以永久的专业机构设定为依托，按专案设立临时的、综合严密的专案管理组织，具体组织、实施专案建设。公司常设专业职能部门负责向专案组派出合格的人员，并对其派往专案组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预专案组的工作，专案组人员应同时向专案经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的专案管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一专案上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的专案管理体制和机制（见图4），还有先进的专案管理技术和手段作支撑。在典型的专案管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面：
（1） 专案管理手册（Project Manual）
（2）专案管理程式档案（Project Procedure）
（3）工程规定（Guideline/Specification）
（4）专案管理资料库
（5）先进的计算机系统和网路体系
（6）整合化的专案管理软体
图4 专案管理机制方框示意图
美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计档案才能生效。PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后执业。
在美国，专案经理没有实行注册制度，专案经理由本公司负责认定。美国的专案管理学会（PMI）虽在美国国内也进行专案经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。
2. 我国工程专案管理与发达国家的主要差距
目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程专案管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：
（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和专案管理相对应的组织机构和专案管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立专案控制部、采购部、施工管理部、试执行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位专案管理服务的要求。
（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的专案管理工作手册和工作程式，专案管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程专案计算机管理系统。设计体制、程式、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的资讯管理技术和计算机应用技术，工程专案实施和管理有强大的基础资料库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和整合化的专案管理系统得到普遍采用，并在专案实施过程中发挥着重要作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、专案负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行专案管理模式、程式、标准进行专案管理的人才，缺乏熟悉专案管理软体，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高阶专案管理人才。
（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。
（6）工程总承包和专案管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和专案管理的有关法规。
（7）工程总承包和专案管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的专案业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和专案管理方式组织专案建设。
3. 探讨与建议
3.1 建构工程专案管理学科的培训内容
为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代专案管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称"中油培训中心站"），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代专案管理知识的函授培训业务。中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（专案管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国专案管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。
现代专案管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国专案管理协会（PMI）释出的"专案管理知识体系指南"为核心的现代先进的专案管理学科体系，满足专案管理师国家职业资格认证考试要求，其内容涉及专案管理的五大过程及其相关知识，具体为：
（1）专案与现代专案管理（2）专案过程与专案管理过程（3）专案组织管理与专案经理（4）专案的整合管理（5）专案的范围管理 （6）专案的时间管理（7）专案成本管理（8）专案质量管理 （9）专案人力资源管理（10）专案沟通管理（11）专案风险管理（12）专案的采购管理
3.2 促进专案管理软体的开发与应用，建立科学的工程专案管理体系
工程总承包和专案管理是一个复杂的系统作业过程。专案建设实施过程中需要快速处理大量的资料，及时显示当前工程专案实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和资讯科技才能完成。因此，管理软体的应用是实施工程总承包和专案管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软体，必将使我国专案管理水平上一个新的台阶。
由于工程总承包与专案管理是以系统工程学、控制论和资讯理论为理论基础，采用赢得值原理、资讯整合技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对专案实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和专案管理公司，都建立了本企业的工程专案管理体系。因此，建议组织各方面专家深入研究专案管理体系，以指导工程总承包企业和专案管理企业建立和完善其专案管理体系。同时，建立对企业专案管理体系的考核制度，促进专案管理整体水平的提高。
3.3 要重视工程专案的风险管理
如何进行风险分析是目前国内从事工程专案管理和工程专案管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程专案风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程专案的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。
美国企业对于风险管理的态度已发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深的风险管理人员。形成和接受了一种"风险文化"，并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。
国际清算银行拟定的巴塞尔新协议[1]，要求各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险进行管理。这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。在通过制度的约束将风险减低到可以接受的程度方面，我国落后于西方。这已经引起国际专家的提示。因此，要进行文化上的转变--工程专案管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上，其程度是很肤浅的，这种做法也是很危险的。因此必须要重视进行风险补课，尤其要重视工程专案管理风险补课[2]。
3.4 抓好人才培养工作
（1）继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程专案管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程式、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的执行机制加速与国际通行模式接轨；传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和专案管理公司的相关知识；对有工作经验的技术和管理人员进行培训，培养一大批工程总承包企业和专案管理企业所需要的专案经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要[3]。
（2）把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。
（3）在高等学校有关专业中增加专案管理的课程，普及专案管理知识，抓紧培养后备专业人才。
3.5 改造和扶持一批工程总承包和工程专案管理企业
（1）鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工（施工管理）、开车功能的国际型工程公司。对具备施工管理能力的大型设计企业，在申请相应的施工承包资质时应给予政策支援；对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质时予以政策支援。
（2）改造和培育一批工程专案管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程专案管理专业人员，建立健全组织机构，完善专案管理体系，成为专业化的工程专案管理（服务）企业。对工程专案管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适当政策支援。
（3）建议权威部门从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业中，确定一批重点扶持企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

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