如题所述
在企业管理中,没有难以说服的员工,只有不善于说服的领导。如果不具有说服他人的能力,你就无法成为一个成功的领导人。管理者如何才能获得说服技巧?我们必须依靠科学!说服有技巧,而我们可以传授、学习和应用这些技巧。通过掌握这些技巧,管理者就可以将科学的力量带入到工作中。 在管理实践中,每个管理者都希望自己的下属是有头脑的人,但往往越是有头脑的人就越难被说服。当这样的下属与你意见不和的时候,说服工作就要有技巧地展开。
我们在说服下属的时候,经常会犯很多错误,因而导致说服工作升级成为一嘲战争”。例如,在没有关心别人的生活,没有细心地去研究别人的问题时就下了判断,自以为“一眼就看穿了别人”。就如医生,未详细了解病情就下了诊断结论,结果就变“医”为“害”了。除此之外,说服的时候过分心急,不够耐心把说过的话说了又说,说来说去还是那一套,这些都是说服失败的原因。
要想成功地让下属按照自己的思路行动,需要了解说服的关键方法:
1.说服之前先关心。
在说服下属时,优秀的管理者 从不会把自己的想法强加给对方。相反,他总是尽可能地了解下属对这件事的想法,让他们有申诉的机会。如果他发现双方意见很难统一,便率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处;如果他确信自己的意见是正确的,那么他就会毫不犹豫地行使管理者的权力,但是在事成之后,他会向员工解释清楚为什么会做出这样的选择。这样的管理者在做说服工作时自然会得心应手,因为他本人与员工保持着良好的感情联系,深受员工的爱戴。
不关心下属的管理者,容易伤害对方的自尊心,使下属对他愈发反感;而善于说服他人的管理者,则具有较深的涵养,他会随时随地设身处地为下属着想,婉转地说服对方,这样非但不会招致对方的不满,反而会使对方心悦诚服地接受自己的观点。而要想收到理想的说服效果,仅靠谈话时的和颜悦色是不够的,还应该从谈话之外的地方开始努力——多关心下属,多与之交流,和他们保持良好的感情联系。
2.说服要有耐心。在说服下属之前,最重要的是把准备工作做好,先把下属的想法和问题看清、摸准,反复研究,深思熟虑。在说服下属之前,多听、多看、多想、多研究、多分析,把下属的想法、做法和问题所在看得清清楚楚,使自己做出正确的判断。
假定你的看法是对的,你的意见是正确的,那么,在你去说服下属的时候,你还可能会犯些什么错误呢?首先,你可能会过分心急,巴不得下属听了你的话,就立刻点头说好,大为赞赏,向你感激地说:“听你一席话,胜读十年书。”或“你的话,真是一语惊醒梦中人,倘若我早些向你请教,早些听到你的指点,就不会惹出这么多的麻烦了。”
是的,这种情形不能说没有。一个头脑清楚,眼光敏锐,而又善于表达自己意见的人,对下属常常会有这样的帮助。但实际上,这种情形是不太多的,在大多数场合,下属往往不会被你一“说”就“服”的,你应明白,下属的看法、想法、做法,不是一天形成的,正所谓“冰冻三尺,非一日之寒”。因此,没有人那么快就会改变自己的想法的。即使下属肯听你的话,甚至在听你说话时,曾经大加赞赏,大为感动,说了许多使你非常高兴的话,但回去仔细考虑之后,他们原先的想法,有可能又会占了上风。
每个人的思想都不相同,而这些思想及心理的成见是根深蒂固的,就像一座山,要移去这座山,就需要有“愚公”的魄力和勇气。第一要耐心,第二要耐心,第三还是要耐心。遇到不能说服下属,反而被下属抢白一顿的时候,不要生下属的气,更不能生自己的气,也不要泄气。说服下属也像愚公移山一样,今天挖开一角,明天铲平一块,今天解释清楚一个细节,明天说明一个要点,日积月累,相信问题一定能解决。
有的时候,下属实际上已经被你说服了,但是在他的身后却还存在着庞大的力量,这个人拉住他的手,那个人扯住他的脚,因此,你面对的就不只是一个人,而是很多人。这时候,你也应该增加你的力量,你可以找几个见解和你相同、口才比你更好的同事和他谈谈这个问题。这样,双方在想法上就展开了拉锯战,就像一嘲拔河比赛”。不过,正确的意见总是会胜利的——除非你不再努力,不再坚持。
3.用亲身经历说服员工。
一味空洞的说教极容易引起他人的厌烦,这会严重削弱说服的效果。所以恰当的使用一些例子来说服下属是非常有必要的,如果这个例子又是你的亲身经历,那么下属一定会更感兴趣。有些人喜欢说自己的成功经验,但这是要警惕的。当精明干练的管理者说出了自己成功的体验时,年轻的下属反而容易产生自卑感,甚至可能会对失败产生过度的恐惧感,因而情绪低落。一般来说,说说自己失败的经历,并且告诉下属自己摆脱失败的方法,这样效果会更好。
作为管理者,在某些不适合直言的场合,可以用自己的亲身经历来说服下属,让他们心甘情愿地接受某种观念和建议。这种“亲身经历”可以是你成功的经验,也可以是你失败的经验。当然,拿自身成功的例子来教导下属,实在无可厚非,因为成功的例子具有强化教导的效果。然而,相比之下,在教导年轻下属时,以失败的例子作为教导法更具有效果。当管理者所举出的成功经验,略有言过其实之嫌时,下属便会认为管理者在吹牛,因而对他产生反感。 失败对于年轻的下属而言,是习以为常的事。因此,对他们谈及失败的经验,反而可使他们产生亲切感,较易于接受。当他们了解到自己的管理者也经常失败时,会认为自己偶尔有失败,并非不可原谅,于是无形中便在心理上建立起了不畏失败的基矗话虽如此,若真要把自己感到有失脸面的事,毫不掩饰地向下属坦述,则无疑需要相当大的勇气。但是,凡是身为管理者,均应有这样的认识:只要不是自己真正引以为耻的经历或凭空捏造的故事,下属们都不会没有兴趣聆听的。
专家点拨
管理中,上司说服部下的目的就是在征求部下意见之后,使其产生“就这样办”的干劲和心情,然后付诸于行动。然而,常常有许多因素阻碍这种干劲的产生,因此,如何消除这些障碍,成了说服时必须要解决的问题。?妨碍绝对说服的因素有哪些呢?想一想你曾经拒绝他人的说服或拒绝接受的事情的情形,就应该明白了吧。现将几点主要的障碍罗列如下:?
(1)说服内容本身有问题。?(2)对说服者有反感情绪。?(3)对说服后的行动有不安全感。?下面逐点加以解决:?
对第一点,说服内容本身有问题,最多的情况是被说服者不能确切地了解对方的主题。这主要是说服者没有向对方明示应该知道什么,期望什么,希望采取什么样的行动。?因此,消除这个障碍的办法是:明确说服的目的,带着强烈的期望促成其行动。?这也是说服的基础,使人感到惊讶的是,有很多人竟然忘记了它的存在,只是迫切的追求期望感与行动结果。总之,明示说服的内容,使说服的目的明确是很重要的。?关于第二点,我们在前面已经提到了人们都有不愿意受他人指使的性格,也就是说任何人都不希望受到别人的支配和干预,在说服部下时也不能例外。因此,在说服时,当对方显示出反抗的表情或态度时,不要认为说服失败,而应该视为说服时必须要考虑引起反感的问题,可以说安抚反感就是说服的第一步。?自然,不引起任何反抗的说服是最理想不过的了,但是,不能因为做不到就放弃说服,放弃说服无异于放弃做上司的资格。?最后再来讨论第三点,对说服后的行动有不安全感。详细一点解释,就是受到说服产生了“就这样办”的心理,可是一旦行动起来又会产生所谓的“不安”的复杂心理。?法国著名的哲学家萨特,主张存在主义,认为不安是促使人与人相似的因素。可是从某种角度来说,人类的历史就是和不安做斗争的历史。如何克服不安感是人类普遍存在的主题,各种精神文化都在从各种角度来探讨这一问题,宗教也不例外。
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