论文题目是
中外合资企业经营效益的状况及分析
（最好是6000字以上）
百度网友多多帮忙啊~~！
没办法，还有几天就得交论文了。之前一直在上班，忘了写（是自考的论文）
正确帮忙者，100拿去，帮忙好的话，追加积分
第1个回答 2008-04-10
只找到下面2个方面 貌似找不太到 T T
随着我国对外开放的进一步深入，中外合资企业在我国越来越多，建立和加强合资企业审计监督是保证合资企业健康发展的必要措施，也是保证国内投资保值、增值的重要途径，对合资企业进行内部审计监督不同于对一般单位的审计监督，在审计立项、审计处理、审计重点等方面有其特色。以下笔者仅就合资企业内部审计的特点谈几点看法。
一、审计立项由董事会决定，审计组织采用委托投资方内部审计机构的方式。
根据《中外合资经营企业法》及其实施条例的规定，合营企业的组织机构为董事会和经营管理机构，不设立股东会。董事会是合营企业的最高权利机构，决定合营企业的一切重大问题。目前大部分合资企业内部未设立独立的内部审计机构，其内部审计一般由董事会委托外部审计机构对合资企业开展内部审计，通常采取的做法是由董事会委托各股东单位内部审计部门组成联合审计组进行审计。鉴于以上情况，作为投资单位的内部审计监督，在实施审计后对合资企业一般不作审计决定，而只作审计意见书，联合审计组将批准的审计意见书送被审计单位的董事长，并通知本单位派出董事，由董事长召开董事会研究讨论审计建议或意见。
二、审计目的十分明确。合资企业内部审计的目标是明确的，首要就是保护中外投资人的财产安全。
内部审计的任务和职责就是要揭漏和惩罚各种侵犯企业财产的行为。通过内部审计了解经营管理机构在干什么，干得怎么样，是否按投资人的意志决定去经营，是否存在经营者道德风险或逆向选择，导致股东财富受损，自己从中渔利。合资企业董事会通过阅读内部审计报告了解经营管理人员的业绩，以决定经营管理人员的工薪待遇及去留。
三、审前调查阶段应根据合营企业特点收集相关资料。
在审前调查阶段重点要收集的资料应为：合资企业章程、合营各方的出资证明书、审计期间合营企业财务年报及会计师事务所对年报的审计报告、与股东之间的关联方交易类型（特别是与外资股东之间的关联方交易）、公司主要供货商及销售客户、政府批文、税收优惠政策、公司所有银行帐户、公司内部制定的各项规章制度等。
合资企业章程是按照合营企业合同规定的原则，经合营各方一致同意，规定合营企业的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的文件，也是合营企业得以成立的必备法律文件。通过合营企业章程可以了解以下内容：合营企业的宗旨，经营范围和合营期限；合营各方的名称，注册国家，法定地址，法定代表的姓名、职务、国籍；合营企业的投资总额、注册资本、合营各方的出资额、出资比例、出资转让的规定，利润分配和亏损分担的比例；董事会、总经理、副总经理及其他高级管理人员的职责和任免方法；财务、会计、审计制度的原则；财务、会计、审计制度的原则等。
《外商投资企业会计制度》规定合营企业年度报表和清算报表应附有中国注册会计师的查帐报告。这种查账报告主要关注企业的资产、负债、损益的真实性，在制定内部审计方案时应充分参考外部审计成果。
四、审计实施阶段应注意事项。
（一）在审计中，要注意合资企业经营是否按合同、章程的规定贯彻了平等互利的原则，有无一方严重侵犯另一方利益和派出董事违反出资人意愿，侵犯出资利益的事项等，由此类情况，在审计报告中应予充分揭示。这类事项常见的有以下几种形式：
1、国外资本出资不实。对合资企业成立初期应将出资情况如合资各方出资是否及时、足额到位，出资的设备是构作价过高，出资的技术是否先进、适用等作为审计的重点，以保证合资企业实收资本的真实、合法性。在中外合资企业审计过程中发现外方投入的资本中，大多数是以实物出资，主要是各种设备，以现汇出资的仅占一小部分或者没有，有的合同规定双方为现金出资，而外方以减少汇进、汇出手续为借口，由他们在境外代为开出信用证购买设备，实际上等于实物出资，在国外购买设备，我们很难掌握其真实准确的价格，而且经手人都有一定回扣，为数相当可观。我们验资时只得按发票提供的价格来认定实收资本。外方实际付出多少金额，无从考察，这样等于变相损害国内投资者的利益。
2、合资不合营，失去合资经营的目的，使国内投资者无法获得应得投资收益。有些外方投资者投资动机是推销设备或原材料，他们以设备出资，以推销设备获得高额利润来冲抵任缴的股本，甚至还要大赚一把；有的为了收购廉价原材料，用包销产品出口的名义，尽量压得价格，转手到国外高价抛售获得高额商业利润；还有的以高价将原材料卖入合资企业，使企业成本过高无法实现盈利。他们并不打算从合资企业分得股利，而是惟利是图，只顾自己赚钱，不管中方投资者的利益。
浅析中外合资企业内部审计特点 来自: 免费论文网
3、外资股东无偿占用合资企业资金、经营期内变相抽逃注册资本。在一些供货方为外方股东的合资企业中，常常要求合资企业采购原材料时预付货款；在一些销售客户主要为外方股东的合资企业中，应收帐款大额、长期挂帐，不能及时收回，合资企业日常经营资金甚至要靠短期借款来维持，无形中加大了企业费用；一些外资股东还通过借款的形式从合资企业支取现金，长期挂帐，实质上这种行为已属抽逃注册资本。
（二）合营企业内部控制的审计重点。1、在审计时要了解合资企业的领导体制，看其董事会能否定期召开，能否对重大问题进行决策，发挥其应有作用。审查有无某方或莫经营管理者凌驾于董事会之上，直接把己方意志强加给企业的情况。
2、合营企业内部控制制度一般由董事会研究决定，内部审计应给予重点关注。《外商投资企业财务管理规定》第三十三条规定“外商投资企业的差旅费、误餐补助费、董事会会费等项费用的标准和管理办法，由董事会作出合理的规定，报主管财政机关或中央企业主管部门备案”。这种做法实际上是对经营管理者的一种限制，要求经营者在经营过程中要以股东利益最大化为目标，不能随意列支费用。在实际审计中，常常遇到公司经营管理层制定的一些报销规定、费用包干制度、工资奖金分配制度等，既未报董事会备案，也未得到董事会的认可。外部审计一般对内部控制制度关注较少，董事会缺乏了解该方面的有效途径，内部审计应将其作为关注重点。
（三）防范经营者的道德风险和逆向选择风险是合营企业内部审计的目标之一。经营者的道德风险主要体现在经营者不做什么错事，只是不十分卖力，以增加自己的闲暇时间，这样做，不构成法律和行政责任问题，只是道德问题，内部审计也无法给予确切的评价。经营者的逆向选择是指经营者为了自己的目标而背弃股东的目标。在合资企业中主要体现在以下两个方面：一、筹办中外合资企业，不仅是引进资金，更重要的是引进先进技术和先进的经营管理办法，一些经营者往往利用合资企业引进的先进技术和管理办法，以自己或家人的名义注册公司从事与合资企业有商业竞争的企业，以达到自己获利的目的。二、经营者将先进技术或管理办法私下以有偿方式转让，从中渔利。
（四）成本费用开支不实，存在多列少支或虚列多支的现象。合资企业缺乏强有力的监督机制，为达到董事会的考核目标，合资企业经营层在成本费用支出上做假的手段越来越隐蔽。注册会计师是外商投资企业的法定审计监督者，然而对中方或其他关联企业却无法审计，这就导致合资企业可能通过往来挂帐调节成本费用；税收监督也按内部和涉外划分，一般很少联合作战，这在一定程度上给企业多列、虚列成本造成可乘之机。
（五）合营企业的涉外业务未按规定履行代扣代缴义务，从而带来税务检查风险。《中华人民共和国外商投资企业所得税法》第十九条规定“外国企业在中国境内未设立机构、场所，而有取得的来源于中国境内的利润、利息、租金、特许权使用费和其他所得，或者虽设立机构、场所，但上述所得与其机构、场所没有实际联系的，都应当缴纳百分之二十的所得税”。此款规定缴纳的所得税，以实际受益人为纳税义务人，以支付人为扣缴义务人。税款由支付人在每次支付的款额中扣缴，并向当地税务机关报送扣缴所得税报告表。
五、依法做出审计意见和决定的法规有别于其他企业。
对中外合资企业的审计，我们应以《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《外商投资企业会计制度》、《外商投资企业财务管理规定》和《外商投资企业所得税法》等法律、法规为审计依据，同时“合资企业合同章程”、董事会会议决定和纪要等都可作为审计的重要依据。对审计中认定的问题，定性依据必须充分准确，审计意见必须恰当可行，这些依据必须在审计报告中明示，以便董事会讨论研究。
总之，中外合资经营企业内部审计与其他组织的内部审计相比有其自身特点，在实际工作中，应根据这些特点制定切实有效的审计方案，站在客观、公正的立场，维护中外投资者双方的合法权益，同时还要维护国家的利益不受侵犯，以达到促进合资企业健康发展的审计目的。
中外合资企业文化差异：冲突与融合
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。
不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：
（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。
以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。
英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。
作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。
（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。
在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得
企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。
（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。
东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。
西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷。
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第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。
第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。
合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。
总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
随着我国对外开放的进一步深入，中外合资企业在我国越来越多，建立和加强合资企业审计监督是保证合资企业健康发展的必要措施，也是保证国内投资保值、增值的重要途径，对合资企业进行内部审计监督不同于对一般单位的审计监督，在审计立项、审计处理、审计重点等方面有其特色。以下笔者仅就合资企业内部审计的特点谈几点看法。
一、审计立项由董事会决定，审计组织采用委托投资方内部审计机构的方式。
根据《中外合资经营企业法》及其实施条例的规定，合营企业的组织机构为董事会和经营管理机构，不设立股东会。董事会是合营企业的最高权利机构，决定合营企业的一切重大问题。目前大部分合资企业内部未设立独立的内部审计机构，其内部审计一般由董事会委托外部审计机构对合资企业开展内部审计，通常采取的做法是由董事会委托各股东单位内部审计部门组成联合审计组进行审计。鉴于以上情况，作为投资单位的内部审计监督，在实施审计后对合资企业一般不作审计决定，而只作审计意见书，联合审计组将批准的审计意见书送被审计单位的董事长，并通知本单位派出董事，由董事长召开董事会研究讨论审计建议或意见。
二、审计目的十分明确。合资企业内部审计的目标是明确的，首要就是保护中外投资人的财产安全。
内部审计的任务和职责就是要揭漏和惩罚各种侵犯企业财产的行为。通过内部审计了解经营管理机构在干什么，干得怎么样，是否按投资人的意志决定去经营，是否存在经营者道德风险或逆向选择，导致股东财富受损，自己从中渔利。合资企业董事会通过阅读内部审计报告了解经营管理人员的业绩，以决定经营管理人员的工薪待遇及去留。
三、审前调查阶段应根据合营企业特点收集相关资料。
在审前调查阶段重点要收集的资料应为：合资企业章程、合营各方的出资证明书、审计期间合营企业财务年报及会计师事务所对年报的审计报告、与股东之间的关联方交易类型（特别是与外资股东之间的关联方交易）、公司主要供货商及销售客户、政府批文、税收优惠政策、公司所有银行帐户、公司内部制定的各项规章制度等。
合资企业章程是按照合营企业合同规定的原则，经合营各方一致同意，规定合营企业的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的文件，也是合营企业得以成立的必备法律文件。通过合营企业章程可以了解以下内容：合营企业的宗旨，经营范围和合营期限；合营各方的名称，注册国家，法定地址，法定代表的姓名、职务、国籍；合营企业的投资总额、注册资本、合营各方的出资额、出资比例、出资转让的规定，利润分配和亏损分担的比例；董事会、总经理、副总经理及其他高级管理人员的职责和任免方法；财务、会计、审计制度的原则；财务、会计、审计制度的原则等。
《外商投资企业会计制度》规定合营企业年度报表和清算报表应附有中国注册会计师的查帐报告。这种查账报告主要关注企业的资产、负债、损益的真实性，在制定内部审计方案时应充分参考外部审计成果。
四、审计实施阶段应注意事项。
（一）在审计中，要注意合资企业经营是否按合同、章程的规定贯彻了平等互利的原则，有无一方严重侵犯另一方利益和派出董事违反出资人意愿，侵犯出资利益的事项等，由此类情况，在审计报告中应予充分揭示。这类事项常见的有以下几种形式：
1、国外资本出资不实。对合资企业成立初期应将出资情况如合资各方出资是否及时、足额到位，出资的设备是构作价过高，出资的技术是否先进、适用等作为审计的重点，以保证合资企业实收资本的真实、合法性。在中外合资企业审计过程中发现外方投入的资本中，大多数是以实物出资，主要是各种设备，以现汇出资的仅占一小部分或者没有，有的合同规定双方为现金出资，而外方以减少汇进、汇出手续为借口，由他们在境外代为开出信用证购买设备，实际上等于实物出资，在国外购买设备，我们很难掌握其真实准确的价格，而且经手人都有一定回扣，为数相当可观。我们验资时只得按发票提供的价格来认定实收资本。外方实际付出多少金额，无从考察，这样等于变相损害国内投资者的利益。
2、合资不合营，失去合资经营的目的，使国内投资者无法获得应得投资收益。有些外方投资者投资动机是推销设备或原材料，他们以设备出资，以推销设备获得高额利润来冲抵任缴的股本，甚至还要大赚一把；有的为了收购廉价原材料，用包销产品出口的名义，尽量压得价格，转手到国外高价抛售获得高额商业利润；还有的以高价将原材料卖入合资企业，使企业成本过高无法实现盈利。他们并不打算从合资企业分得股利，而是惟利是图，只顾自己赚钱，不管中方投资者的利益。
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3、外资股东无偿占用合资企业资金、经营期内变相抽逃注册资本。在一些供货方为外方股东的合资企业中，常常要求合资企业采购原材料时预付货款；在一些销售客户主要为外方股东的合资企业中，应收帐款大额、长期挂帐，不能及时收回，合资企业日常经营资金甚至要靠短期借款来维持，无形中加大了企业费用；一些外资股东还通过借款的形式从合资企业支取现金，长期挂帐，实质上这种行为已属抽逃注册资本。
（二）合营企业内部控制的审计重点。1、在审计时要了解合资企业的领导体制，看其董事会能否定期召开，能否对重大问题进行决策，发挥其应有作用。审查有无某方或莫经营管理者凌驾于董事会之上，直接把己方意志强加给企业的情况。
2、合营企业内部控制制度一般由董事会研究决定，内部审计应给予重点关注。《外商投资企业财务管理规定》第三十三条规定“外商投资企业的差旅费、误餐补助费、董事会会费等项费用的标准和管理办法，由董事会作出合理的规定，报主管财政机关或中央企业主管部门备案”。这种做法实际上是对经营管理者的一种限制，要求经营者在经营过程中要以股东利益最大化为目标，不能随意列支费用。在实际审计中，常常遇到公司经营管理层制定的一些报销规定、费用包干制度、工资奖金分配制度等，既未报董事会备案，也未得到董事会的认可。外部审计一般对内部控制制度关注较少，董事会缺乏了解该方面的有效途径，内部审计应将其作为关注重点。
（三）防范经营者的道德风险和逆向选择风险是合营企业内部审计的目标之一。经营者的道德风险主要体现在经营者不做什么错事，只是不十分卖力，以增加自己的闲暇时间，这样做，不构成法律和行政责任问题，只是道德问题，内部审计也无法给予确切的评价。经营者的逆向选择是指经营者为了自己的目标而背弃股东的目标。在合资企业中主要体现在以下两个方面：一、筹办中外合资企业，不仅是引进资金，更重要的是引进先进技术和先进的经营管理办法，一些经营者往往利用合资企业引进的先进技术和管理办法，以自己或家人的名义注册公司从事与合资企业有商业竞争的企业，以达到自己获利的目的。二、经营者将先进技术或管理办法私下以有偿方式转让，从中渔利。
（四）成本费用开支不实，存在多列少支或虚列多支的现象。合资企业缺乏强有力的监督机制，为达到董事会的考核目标，合资企业经营层在成本费用支出上做假的手段越来越隐蔽。注册会计师是外商投资企业的法定审计监督者，然而对中方或其他关联企业却无法审计，这就导致合资企业可能通过往来挂帐调节成本费用；税收监督也按内部和涉外划分，一般很少联合作战，这在一定程度上给企业多列、虚列成本造成可乘之机。
（五）合营企业的涉外业务未按规定履行代扣代缴义务，从而带来税务检查风险。《中华人民共和国外商投资企业所得税法》第十九条规定“外国企业在中国境内未设立机构、场所，而有取得的来源于中国境内的利润、利息、租金、特许权使用费和其他所得，或者虽设立机构、场所，但上述所得与其机构、场所没有实际联系的，都应当缴纳百分之二十的所得税”。此款规定缴纳的所得税，以实际受益人为纳税义务人，以支付人为扣缴义务人。税款由支付人在每次支付的款额中扣缴，并向当地税务机关报送扣缴所得税报告表。
五、依法做出审计意见和决定的法规有别于其他企业。
对中外合资企业的审计，我们应以《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《外商投资企业会计制度》、《外商投资企业财务管理规定》和《外商投资企业所得税法》等法律、法规为审计依据，同时“合资企业合同章程”、董事会会议决定和纪要等都可作为审计的重要依据。对审计中认定的问题，定性依据必须充分准确，审计意见必须恰当可行，这些依据必须在审计报告中明示，以便董事会讨论研究。
总之，中外合资经营企业内部审计与其他组织的内部审计相比有其自身特点，在实际工作中，应根据这些特点制定切实有效的审计方案，站在客观、公正的立场，维护中外投资者双方的合法权益，同时还要维护国家的利益不受侵犯，以达到促进合资企业健康发展的审计目的。
中外合资企业文化差异：冲突与融合
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。
不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：
（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。
以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。
英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。
作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。
（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。
在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得
企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。
（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。
东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。
西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷。
中外合资企业文化差异：冲突与融合 来自: 免费论文网
第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。
第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。
合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。
总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
