字数越多越好
制度留人——薪酬制度留住核心员工
员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、 薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、 关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、 激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、 薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
1、 外部公平
注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
2、 内部公平导向
内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：
组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。
不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。
薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。
又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、 薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、 关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、 激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、 薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
1、 外部公平
注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
2、 内部公平导向
内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：
组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。
不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。
薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。
又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2013-05-09
一家企业能否有用地招引和留住人才，很重要的一方面要看薪资办理。薪资奖金运用妥当，企业就如虎添翼;运用不妥，就会使职工感到如如坐针毡，因而可以说这是一把双刃剑。
一、当前薪资办理中存在的问题
1.短少清晰的薪资准则
任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来教导和操控理论操作，就是普通所谓的准则或哲学。薪资办理也不破例，它既归于人力资源办理中操作性较强、十分务实的局部，还又和招引、留住、鼓励人才等事关企业久远开展的战略方针密切关联。因而，薪资办理需求从战略的高度、有前瞻性地来方案描绘薪资体系，以此匹配事务的方案和安排的开展。
当前大都企业的薪资办理短少清晰的准则。例如，公司薪资的商场定位是跟着商场走按行情付薪，仍是根据职工的资质水平、岗位对公司的重要性以及成绩水平缓奉献程度付薪?抑或多个要素归纳思索?各要素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和鼓励方面的作用。
2.往往只给予口头解说
许多企业认为：若是薪资或奖金体系不杂乱，就不用书面化，简略的口头解说足矣，办理层常常疏忽了健全和完善合理的分配准则的重要性，往往不做书面化、规范化的任务，认为只需发钱时跟职工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给职工不确定和不稳定的觉得：没见过正式的准则，也没成文的文件，看不到清晰的考评根据和切当的核算细节，不清楚下次的鉴定方法会不会变，不能必定下一年还有没有奖金，也不晓得上司这次的鼓励许诺会不会完成……若是职工的心里有这么多的“不清楚”和“不清晰”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的鼓励作用也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的方针信息是个严肃的论题，即便杂乱程度低也有必要规范化和成文明，还应清晰易懂并充沛交流。例如，调薪加薪的准则和流程应该有正轨的书面交流。再比方，奖金发放时，要供给关联的查核和核算的根据。这样，职工拿到奖金时，才可以知其然，也知其所以然，还知道本人今后要到达什么样的希望值，能获取什么样的报答。
二、薪资奖金办理的准则
1.薪资奖金的开展趋势
如今薪资奖金的发放有一些趋势：
职务与奉献替代职位与年资
从前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决议了薪水。可是这种方法严厉来讲对企业是没有意义的，由于职位高不代表重要，年资久不代表奉献大。所以当前企业的薪资决议于职务与奉献，而不再是职位与年资。由于职务重要，即便是一个工程师，他可以比司理的薪水高;即便是一个只来一年的人，可以比来三年的人薪水高。实践上人只愿真实尽力做可被衡量的任务，相同，人的积极性来自奉献与酬劳成正比，只有为职工供给这样环境的企业才有竞赛力，才干让人才充沛发扬作用。
量化方针，作用考成
把所有的岗位都定出它的量化方针，所有人的绩效都以他做出来的作用来量化评价。任何任务岗位，包罗开发、策划、物料、后勤、推广、出产等，都可以拟定出量化方针。
这种根据任务作用进行查核的方法，可以做到完全公正，这样就可以薪资揭露，奖金揭露，起到更好的鼓励作用。
外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定职工的本钱越来越高，所以开端将一些比拟不重要的任务交给外协、兼职去干。如今这个趋势在欧美从前十分遍及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在将来的三年内，大约将呈现两个替代：一个是钢领替代蓝领，即自动化机器将替代工人;一个是软领替代白领，即专业的职务被兼职替代。这就是比来几年薪资开展的趋势。
2.知道薪资关于异样层次职工的鼓励作用
要树立合理的薪资准则，首先要知道到，薪资关于异样层次的职工有异样的鼓励作用。
普通职工
关于企业中的普通职工来说，生计需求是第一位的，因而他们关于薪资待遇的影响比拟灵敏，薪资的改善可以带给他们极大的鼓励。 、
知识型职工
以高智商和强学习才干为特征的知识型职工，对鼓励手法的偏好从前开端由物质影响转向精力奖赏。关于他们而言，自负、信赖和自我完成的需求是最首要的，除非薪资的外在距离十分大，不然，薪资的鼓励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
中心职工
中心职工普通都希望本人的才干得到充沛的发扬，本人的任务得到企业的认可，在任务上有成就感和满足感。虽然他们仍是希望可以得到与其成绩相符的外在薪资，可是这种薪资自身已不再是鼓励他们的最重要的要素了。
高层任务司理人
大都高层任务司理人往往将薪资的重要性排在第三或许第四的方位，关于他们而言，薪资仅仅数字——小我价值的数字表现，他们从前具有了奢华住所、高级轿车，所以他们更垂青小我开展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区别薪资关于异样层次职工的鼓励作用，可认为采纳什么方法晋升职工的忠诚度供给参阅，并对有对准性地满足职工薪资的恳求具有教导意义。
3.调理薪资的准则
每小我都希望加薪，那么要加多少?该遵从什么样的准则?
三三准则
三三准则的意义是：若是公司赚得所有的赢利，那么其间三分之一用来调薪，三分之一用来晋升竞赛力，三分之一留作今后开展的储藏。
有人从前做过一个研讨，一个职工假定每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能保持平衡，普通不太可以开展;若是一个职工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能开展。超越这个数就会开展得很好。所以职工在收取薪水的还，也要审视本人为公司做了多大的奉献。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。能契合的话，就很有可以发生副作用。
描绘奖金必定要与企业方针相连系
这一点很重要，由于归根到底薪资办理是为了更好地完成企业的方针。
奖金建立应契合规范
不只奖金描绘要根据规范来进行，并且要揭露这种规范，到达多少就领多少，以避免相互猜疑。
奖金建立要参照希望水准
要连系职工的希望水平建立奖金，太高过为己甚，太低没有鼓励作用。
奖金的核算必定要简略清晰
奖金的核算规矩，要简略到所有人城市算;清晰到所有人算出来的成果都共同。
奖金的描绘要包括在外职责分管
关于一些非职工过失所形成的丢失，也要他们分管一局部职责，以催促职责单位技能改善。
明订变化条件
关于从前建立的奖金发放方法不得随意修正，这样才干取信于职工。
要区别高、中、底层
关于异样层次的职工，他等待的鼓励方法异样，要区别对待。
要有恰当鼓励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占悉数薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，不然鼓励不敷。奖金份额要发生一旦得到就不能再失掉的作用，这个时分鼓励作用才干继续。
奖金愈高，薪资本钱愈低
企业在进行奖金描绘的时分必定要契合“奖金越高，企业的薪资单位本钱越低”的规则，不然，薪资奖金方法必定是存在问题的。
重要的手法，信任重赏之下，必有勇夫。只需工资高，一切都好办，只需支付了满足的薪水，企业在人力资源办理方面就可以削减许多的费事。比方更简单招聘到一流的职工，职工更不简单离任以及更便于向职工施加尽力任务的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业鼓励职工的一个杀手锏，加薪成为处理人的问题的一种最称心如意的手法。
实践上薪资首要归于一种保健要素而非鼓励要素。即高的薪资水平可以会包管职工不会发生不满感，可是并不能天然招致职工发生满足感。许多时分，当职工诉苦关于企业的薪资水平不满时，真实的缘由并不用定是薪资自身有问题，很可以是职工关于企业人力资源办理体系的其他方面有定见，只不过是借薪资说事算了。这时，加薪仅仅是对职工在其他方面不满所招致的心思丢失供给一种抵偿，却一点点不会发生企业所希望的鼓励作用。从发扬薪资体系的鼓励性以及引导职工完成企业方针的视点来看，单纯依托绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖赏方法是远远不敷的。
一、当前薪资办理中存在的问题
1.短少清晰的薪资准则
任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来教导和操控理论操作，就是普通所谓的准则或哲学。薪资办理也不破例，它既归于人力资源办理中操作性较强、十分务实的局部，还又和招引、留住、鼓励人才等事关企业久远开展的战略方针密切关联。因而，薪资办理需求从战略的高度、有前瞻性地来方案描绘薪资体系，以此匹配事务的方案和安排的开展。
当前大都企业的薪资办理短少清晰的准则。例如，公司薪资的商场定位是跟着商场走按行情付薪，仍是根据职工的资质水平、岗位对公司的重要性以及成绩水平缓奉献程度付薪?抑或多个要素归纳思索?各要素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和鼓励方面的作用。
2.往往只给予口头解说
许多企业认为：若是薪资或奖金体系不杂乱，就不用书面化，简略的口头解说足矣，办理层常常疏忽了健全和完善合理的分配准则的重要性，往往不做书面化、规范化的任务，认为只需发钱时跟职工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给职工不确定和不稳定的觉得：没见过正式的准则，也没成文的文件，看不到清晰的考评根据和切当的核算细节，不清楚下次的鉴定方法会不会变，不能必定下一年还有没有奖金，也不晓得上司这次的鼓励许诺会不会完成……若是职工的心里有这么多的“不清楚”和“不清晰”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的鼓励作用也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的方针信息是个严肃的论题，即便杂乱程度低也有必要规范化和成文明，还应清晰易懂并充沛交流。例如，调薪加薪的准则和流程应该有正轨的书面交流。再比方，奖金发放时，要供给关联的查核和核算的根据。这样，职工拿到奖金时，才可以知其然，也知其所以然，还知道本人今后要到达什么样的希望值，能获取什么样的报答。
二、薪资奖金办理的准则
1.薪资奖金的开展趋势
如今薪资奖金的发放有一些趋势：
职务与奉献替代职位与年资
从前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决议了薪水。可是这种方法严厉来讲对企业是没有意义的，由于职位高不代表重要，年资久不代表奉献大。所以当前企业的薪资决议于职务与奉献，而不再是职位与年资。由于职务重要，即便是一个工程师，他可以比司理的薪水高;即便是一个只来一年的人，可以比来三年的人薪水高。实践上人只愿真实尽力做可被衡量的任务，相同，人的积极性来自奉献与酬劳成正比，只有为职工供给这样环境的企业才有竞赛力，才干让人才充沛发扬作用。
量化方针，作用考成
把所有的岗位都定出它的量化方针，所有人的绩效都以他做出来的作用来量化评价。任何任务岗位，包罗开发、策划、物料、后勤、推广、出产等，都可以拟定出量化方针。
这种根据任务作用进行查核的方法，可以做到完全公正，这样就可以薪资揭露，奖金揭露，起到更好的鼓励作用。
外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定职工的本钱越来越高，所以开端将一些比拟不重要的任务交给外协、兼职去干。如今这个趋势在欧美从前十分遍及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在将来的三年内，大约将呈现两个替代：一个是钢领替代蓝领，即自动化机器将替代工人;一个是软领替代白领，即专业的职务被兼职替代。这就是比来几年薪资开展的趋势。
2.知道薪资关于异样层次职工的鼓励作用
要树立合理的薪资准则，首先要知道到，薪资关于异样层次的职工有异样的鼓励作用。
普通职工
关于企业中的普通职工来说，生计需求是第一位的，因而他们关于薪资待遇的影响比拟灵敏，薪资的改善可以带给他们极大的鼓励。 、
知识型职工
以高智商和强学习才干为特征的知识型职工，对鼓励手法的偏好从前开端由物质影响转向精力奖赏。关于他们而言，自负、信赖和自我完成的需求是最首要的，除非薪资的外在距离十分大，不然，薪资的鼓励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
中心职工
中心职工普通都希望本人的才干得到充沛的发扬，本人的任务得到企业的认可，在任务上有成就感和满足感。虽然他们仍是希望可以得到与其成绩相符的外在薪资，可是这种薪资自身已不再是鼓励他们的最重要的要素了。
高层任务司理人
大都高层任务司理人往往将薪资的重要性排在第三或许第四的方位，关于他们而言，薪资仅仅数字——小我价值的数字表现，他们从前具有了奢华住所、高级轿车，所以他们更垂青小我开展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区别薪资关于异样层次职工的鼓励作用，可认为采纳什么方法晋升职工的忠诚度供给参阅，并对有对准性地满足职工薪资的恳求具有教导意义。
3.调理薪资的准则
每小我都希望加薪，那么要加多少?该遵从什么样的准则?
三三准则
三三准则的意义是：若是公司赚得所有的赢利，那么其间三分之一用来调薪，三分之一用来晋升竞赛力，三分之一留作今后开展的储藏。
有人从前做过一个研讨，一个职工假定每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能保持平衡，普通不太可以开展;若是一个职工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能开展。超越这个数就会开展得很好。所以职工在收取薪水的还，也要审视本人为公司做了多大的奉献。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。能契合的话，就很有可以发生副作用。
描绘奖金必定要与企业方针相连系
这一点很重要，由于归根到底薪资办理是为了更好地完成企业的方针。
奖金建立应契合规范
不只奖金描绘要根据规范来进行，并且要揭露这种规范，到达多少就领多少，以避免相互猜疑。
奖金建立要参照希望水准
要连系职工的希望水平建立奖金，太高过为己甚，太低没有鼓励作用。
奖金的核算必定要简略清晰
奖金的核算规矩，要简略到所有人城市算;清晰到所有人算出来的成果都共同。
奖金的描绘要包括在外职责分管
关于一些非职工过失所形成的丢失，也要他们分管一局部职责，以催促职责单位技能改善。
明订变化条件
关于从前建立的奖金发放方法不得随意修正，这样才干取信于职工。
要区别高、中、底层
关于异样层次的职工，他等待的鼓励方法异样，要区别对待。
要有恰当鼓励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占悉数薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，不然鼓励不敷。奖金份额要发生一旦得到就不能再失掉的作用，这个时分鼓励作用才干继续。
奖金愈高，薪资本钱愈低
企业在进行奖金描绘的时分必定要契合“奖金越高，企业的薪资单位本钱越低”的规则，不然，薪资奖金方法必定是存在问题的。
重要的手法，信任重赏之下，必有勇夫。只需工资高，一切都好办，只需支付了满足的薪水，企业在人力资源办理方面就可以削减许多的费事。比方更简单招聘到一流的职工，职工更不简单离任以及更便于向职工施加尽力任务的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业鼓励职工的一个杀手锏，加薪成为处理人的问题的一种最称心如意的手法。
实践上薪资首要归于一种保健要素而非鼓励要素。即高的薪资水平可以会包管职工不会发生不满感，可是并不能天然招致职工发生满足感。许多时分，当职工诉苦关于企业的薪资水平不满时，真实的缘由并不用定是薪资自身有问题，很可以是职工关于企业人力资源办理体系的其他方面有定见，只不过是借薪资说事算了。这时，加薪仅仅是对职工在其他方面不满所招致的心思丢失供给一种抵偿，却一点点不会发生企业所希望的鼓励作用。从发扬薪资体系的鼓励性以及引导职工完成企业方针的视点来看，单纯依托绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖赏方法是远远不敷的。
第2个回答 2009-01-14
在这里找
