如题所述
跨部门沟通,不仅仅涉及到人,还涉及到职位、利益、资源,情况复杂。解决跨部门沟通,不是简单地把部门管理者拉在一起谈谈就能办到的。而且,职场上,凡是遇到牵扯要担责任、或者利益的事,都会本能的想,这事有我的责任没?对我有什么好处?我做了会不会对有什么不好?这样是不是影响我的利益?
那么,如何减少跨部门沟通障碍,让协作更有效呢?
1、使用“利他心态”,找准对方需求和利益点。
想要和个人有效沟通,最关键的是找准对方要什么,其关心的核心利益点事什么,确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发,上来直接说你要做的事,那对方听到之后,肯定会先出现抵触心理,想这事跟他有什么关系,对他有什么好处,一旦判断对他自己没好处,势必会持怀疑和观望态度,甚至拒绝。
那怎么找对方的需求点呢?
1)提前了解对方的职位、性格、过往,部门情况等等。
2)判断这件事,是不是沟通就能解决的,如果是就继续往下推进,如果不是,就再想别的办法。
3)明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么,就可以通过找突破口,比如通过部门其他熟悉的人切入,或者在非正式场合,找机会和对方直接面谈,来确认对方真正要什么。
上述需求点确认之后,就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如,在方案中减少对方的顾虑和责任,增加对方的利益;或者跟对方利益捆绑在一起,然后,再选择合适的时间,使用一些沟通技巧来沟通,成功率就会大大提高。
2、合作也要注重“用户体验”
在做某件事时,学会换位思考,注重用户体验,争取做到,别人帮你,只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。
比如,如果你采用发邮件形式,就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题,用最简单的话,有条理地阐述清楚,让对方只需要一键转发就可以解决。而不是,你发了好几封邮件也没说明白事情,你需要别人帮助,却让别人在帮你的这件事上面,耗费了很大的精力和时间成本。这样,谁还愿意帮你。
3、态度和情感交流也很重要。
你平时见面招呼都懒得打,别人要你协作的时候,各种拖拉、延误,等到你需要帮忙时候,就嬉皮笑脸,各种抖窗,谁愿意理你?或者,你找别人办事,颐指气使,态度傲慢,谁愿意给你处理?所以,找人合作,态度和礼貌很重要。
另外,平时联络感情也不可或缺。好比,八百年没有联系的朋友,突发给你发微信,让你给他朋友圈点赞,你做何感想?
4、用“价值”和“重要性”,给对方施加压力。
有时候,对方不配合,不一定是故意推卸责任,很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高,也就是优先级没能排到靠前位置。当然,不排除这种结果,是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。
所以,一旦遇到这种事,你要做的就是,使劲强调这件事的价值。比如,你可以告诉他,这个东西,大老板年度会议上要用,这关乎公司下一步战略走向,而且,老板一直在盯着这个进度,如果再拖下去,你就只能甩锅说对方做不了。另外,还可以求助你的领导,和对方领导沟通这件事的重要性,从上往下施压。
5、追踪过程,及时协调资源,调整进度。
需要跨部门配合的事,要提前约定好要沟通进展,一旦出现异常,应主动站出来,协调资源,向下推进。而且,如果这件事的优先级在你这里有调整,要及时和对方同步信息,以保障对方也及时调整时间的重要级。
另外,虽然我们把事情交给对方来协作,但是我们仍需对整个事情进展负责,千万不要当成甩锅,认为没有我们的责任了。否则,没有人愿意和这样的人共事。
6、对于对方的付出,给与肯定。
在对方推进事情的过程中,以及公开场合,或者对方的上司或公司高管面前,都要给予肯定,表示这个项目之所以顺利完成,很大程度上归功于同事的配合、努力,以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做,愿意帮你的人会越来越多。
7、不想追在别人后面“讨债”,建议建立监督机制。
对于做事务性工作或者协调性工作的人来说,免不了会和各方打交道,并收集多方数据和资料。但常常会遇到任务下达之后,时间节点到了,任有一些数据没有收集上来,不得不整天追在别人后边催。甚至有时候,还得自己上手帮助他们做。
遇到这种问题,需要先自查,是不是自己下达的任务不明确,比如,索要的数据目的,要求没有说清楚,导致对方无从下手。另外,建议和领导商定出一个数据或资料提交机制,以及监督机制,制定晚交或不交的处罚和奖励。
另外,不要经常为了救火,就去直接帮对方做。宁愿花1小时帮助对方来做,也不要花5分钟自己完成,长久来看,这样会给自己节约大量时间。
8、梳理流程,明确岗位职责,责任必须到人。
跨部门沟通出问题,从流程上入手,看看流程上是否有疏忽的地方,比如,是否存在三不管地带?如果有,可以设置专人管理,或者流程再造。
每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责,如果存在的模糊地带,要及时明确,做到权责分明和分工合理;需要共同协作完成的,也需要明确协作的内容是什么,该有哪个部门、哪个人员负责。整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程,这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。
9、用绩效考核,捆绑多方利益。
在绩效考核指标中,加入跨部门利益的指标,比如产品部要背多少销售指标,运营部背多少,市场部背多少。把几方利益捆绑在一起,促使大家不得不团结。
10、开诚布公。
凡事以诚实为上策,最忌欺骗、隐瞒事实,破坏信任关系。部门之间,一旦缺乏信任,势必会加重双方防御心理,导致沟通时有所保留,甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢?建议做到几下几点:
错的不要解释;务必不要争执;不打断对方说话;微笑再微笑;出现问题及时同步信息。
11、跨部门重现冲突了,怎么办?
“准确定义”各方要求。大家之所以争吵,通常是因为方案不符合本部门的利益。要想解决利益问题,首先就要明确各方的利益点的具体需求。
比如,财务部门要求性价比高,那什么叫性价比高呢?是毛利要达到某个指标?还是总体预算不能超过某个数字?如果市场部要求品牌知名度能够提升,那怎么样才算品牌知名度提升了?是搜索量要提升一定百分比?还是客户评价要提升几个点?同样的,业务部门对订单的要求具体是多少?是303单还是500单?
总而言之,就是要把部门的诉求具体化精确化。只有确切的知道各部门的利益诉求,才更有可能找到解决的方案。
12、增加“选项”,保持弹性。
当你进行跨部门协商时,不要执着在单一做法上,而是开发多元选项,例如一次提出3~5个方案,让对方有更大的选择空间。
选项多元化,能让选择不再“非黑即白”,让协作者有较大的弹性调整自己的支持度,同时更容易变换立场,不觉得有失颜面,因此能够降低沟通时的人际冲突。
13、小细节:善于使用沟通工具。
沟通工具有企业内部沟通软件,电话,面对面会议,邮件,短信,微信等,要善于在恰当的时候用这些工具。催进度,如果你一直用电话“轰炸”对方,那很容易招人烦。把事情分清楚轻重缓急,有时候一条微信,可能会比一个电话起到更好的效果。
14、不要万事找领导。
对于某些人,在跨部门沟通中,打出领导牌,会起到一定作用。不过,找领导往往是最后的办法,如果大事小事都找领导,无论是找哪个部门的领导,不但容易让领导感觉你不作为,能力差,还容易降低领导的权威。因此,建议找领导之前,先做好衡量,除非遇到资源协调问题,其他时候,建议先自己想解决办法。
15、找到合适的人。
这一点,管理者尤其需要考虑。跨部门合作,需要找到合适的人,比如他愿意尝试新机会,服从安排与调动,在这些折腾中找到拓展自己的能力边界,与此同时,他应该有一方面的能力是很强的,然后在这个工作上是可以用得上的,其心态要正:面对困难不畏惧,并迎难而上,想办法解决问题。
16、如何开好跨部门“沟通会议” 。
很多人忽视跨部门沟通会,其实这块如果处理不好会影响整个公司的运营。跨部门沟通会从前期目标的明确,到沟通效率,到后期的执行力,都很重要。
沟通会前,要做好充分准备。因为,每次的跨部门会议,要讲的东西和要解决的问题都不一样。因此,首先要有明确的目标,将待解决的问题全部列好。在开会之前就将这些问题分发给与会者,让大家准备好解决预案,然后拿到会上讨论,就会比较有效。
问题通常会有两种:一种是开放式问题,比如这是什么、该怎么办等等;另一种是封闭式问题,及抛出问题后给出几个选项,看各部门对这几个选项的态 度,然后从中选出最优方案。当然,也可以从选项答案,引向新的解决思路。
会议结束前几分钟,会议组织者要再强调下开会的主要内容,明确接下来的计划是什么,还需要解决什么问题,做哪些沟通准备等等。
会议结束后,做一个会议简报,用邮件发给参会人员,确保会议确认事项的执行。
17、合作方担心增加工作量,而产出并不受重视。
协作方在接到合作邀请的时候,最担心的恐怕是工作量增加,而且产出还不受重视;换句话说,他们是担心额外投入的资源并不受他们在意的领导的赏识。
如何解决?首先,开展项目的前期,应该争取领导的支持,至少应该取得协作部门上级领导的支持,如果能够争取到高级领导支持那就更好。然后,尽量标准化协作部门的事项流程,让他们从心理上不抵触,不认为协作事项太过于麻烦。最后,筹备并举行项目启动会,邀请领导层参与,给予协作部门仪式感,使协作项目成为大家共同的目标。
18、负责不擅长领域,价值发挥不出来。
项目进行过程中,由于时间及人员数量等限制,很容易出现多A同事忙不过来,B同事临时调去帮忙,但B可能并不是该部门人员。这种情况,很容易出现B对工作产生抵触,而且效率低下。
如何解决?建议项目开展前,详细研究制定工作职责,确保专人专事,使之与负责部门所擅长的领域匹配;另外,如果确实需要协助,应该由项目责任人带头,尽可能将事项切割成小段事项,安排多人进行协助完成。
19、担心核心技术外流,降低部门竞争力。
跨部门协作,如果工作边界没有明确,造成协作部门职责与其他部门职责交替,导致协作部门会担心技术核心流出,从而产生内部对抗。所以,项目开展前期,明确各协作部门的工作边界,确保没有职责交叠的部分,很有必要。
20、自我保护意识要有。
最后,强调一点。跨部门沟通,难免会发生扯皮。毕竟,公司大了什么样的人都有。所以,日常沟通最好用书面方式,首选邮件,微信尽量文字,少语音等等。邮件的出现是为了保存事情原委,若上层寻找问题时,可以找出矛盾点及时有效地邮件沟通,可以避免一系列工作误会、项目进程等。不期望会出问题,但是要做到有备无患。
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那么,如何减少跨部门沟通障碍,让协作更有效呢?
1、使用“利他心态”,找准对方需求和利益点。
想要和个人有效沟通,最关键的是找准对方要什么,其关心的核心利益点事什么,确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发,上来直接说你要做的事,那对方听到之后,肯定会先出现抵触心理,想这事跟他有什么关系,对他有什么好处,一旦判断对他自己没好处,势必会持怀疑和观望态度,甚至拒绝。
那怎么找对方的需求点呢?
1)提前了解对方的职位、性格、过往,部门情况等等。
2)判断这件事,是不是沟通就能解决的,如果是就继续往下推进,如果不是,就再想别的办法。
3)明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么,就可以通过找突破口,比如通过部门其他熟悉的人切入,或者在非正式场合,找机会和对方直接面谈,来确认对方真正要什么。
上述需求点确认之后,就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如,在方案中减少对方的顾虑和责任,增加对方的利益;或者跟对方利益捆绑在一起,然后,再选择合适的时间,使用一些沟通技巧来沟通,成功率就会大大提高。
2、合作也要注重“用户体验”
在做某件事时,学会换位思考,注重用户体验,争取做到,别人帮你,只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。
比如,如果你采用发邮件形式,就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题,用最简单的话,有条理地阐述清楚,让对方只需要一键转发就可以解决。而不是,你发了好几封邮件也没说明白事情,你需要别人帮助,却让别人在帮你的这件事上面,耗费了很大的精力和时间成本。这样,谁还愿意帮你。
3、态度和情感交流也很重要。
你平时见面招呼都懒得打,别人要你协作的时候,各种拖拉、延误,等到你需要帮忙时候,就嬉皮笑脸,各种抖窗,谁愿意理你?或者,你找别人办事,颐指气使,态度傲慢,谁愿意给你处理?所以,找人合作,态度和礼貌很重要。
另外,平时联络感情也不可或缺。好比,八百年没有联系的朋友,突发给你发微信,让你给他朋友圈点赞,你做何感想?
4、用“价值”和“重要性”,给对方施加压力。
有时候,对方不配合,不一定是故意推卸责任,很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高,也就是优先级没能排到靠前位置。当然,不排除这种结果,是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。
所以,一旦遇到这种事,你要做的就是,使劲强调这件事的价值。比如,你可以告诉他,这个东西,大老板年度会议上要用,这关乎公司下一步战略走向,而且,老板一直在盯着这个进度,如果再拖下去,你就只能甩锅说对方做不了。另外,还可以求助你的领导,和对方领导沟通这件事的重要性,从上往下施压。
5、追踪过程,及时协调资源,调整进度。
需要跨部门配合的事,要提前约定好要沟通进展,一旦出现异常,应主动站出来,协调资源,向下推进。而且,如果这件事的优先级在你这里有调整,要及时和对方同步信息,以保障对方也及时调整时间的重要级。
另外,虽然我们把事情交给对方来协作,但是我们仍需对整个事情进展负责,千万不要当成甩锅,认为没有我们的责任了。否则,没有人愿意和这样的人共事。
6、对于对方的付出,给与肯定。
在对方推进事情的过程中,以及公开场合,或者对方的上司或公司高管面前,都要给予肯定,表示这个项目之所以顺利完成,很大程度上归功于同事的配合、努力,以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做,愿意帮你的人会越来越多。
7、不想追在别人后面“讨债”,建议建立监督机制。
对于做事务性工作或者协调性工作的人来说,免不了会和各方打交道,并收集多方数据和资料。但常常会遇到任务下达之后,时间节点到了,任有一些数据没有收集上来,不得不整天追在别人后边催。甚至有时候,还得自己上手帮助他们做。
遇到这种问题,需要先自查,是不是自己下达的任务不明确,比如,索要的数据目的,要求没有说清楚,导致对方无从下手。另外,建议和领导商定出一个数据或资料提交机制,以及监督机制,制定晚交或不交的处罚和奖励。
另外,不要经常为了救火,就去直接帮对方做。宁愿花1小时帮助对方来做,也不要花5分钟自己完成,长久来看,这样会给自己节约大量时间。
8、梳理流程,明确岗位职责,责任必须到人。
跨部门沟通出问题,从流程上入手,看看流程上是否有疏忽的地方,比如,是否存在三不管地带?如果有,可以设置专人管理,或者流程再造。
每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责,如果存在的模糊地带,要及时明确,做到权责分明和分工合理;需要共同协作完成的,也需要明确协作的内容是什么,该有哪个部门、哪个人员负责。整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程,这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。
9、用绩效考核,捆绑多方利益。
在绩效考核指标中,加入跨部门利益的指标,比如产品部要背多少销售指标,运营部背多少,市场部背多少。把几方利益捆绑在一起,促使大家不得不团结。
10、开诚布公。
凡事以诚实为上策,最忌欺骗、隐瞒事实,破坏信任关系。部门之间,一旦缺乏信任,势必会加重双方防御心理,导致沟通时有所保留,甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢?建议做到几下几点:
错的不要解释;务必不要争执;不打断对方说话;微笑再微笑;出现问题及时同步信息。
11、跨部门重现冲突了,怎么办?
“准确定义”各方要求。大家之所以争吵,通常是因为方案不符合本部门的利益。要想解决利益问题,首先就要明确各方的利益点的具体需求。
比如,财务部门要求性价比高,那什么叫性价比高呢?是毛利要达到某个指标?还是总体预算不能超过某个数字?如果市场部要求品牌知名度能够提升,那怎么样才算品牌知名度提升了?是搜索量要提升一定百分比?还是客户评价要提升几个点?同样的,业务部门对订单的要求具体是多少?是303单还是500单?
总而言之,就是要把部门的诉求具体化精确化。只有确切的知道各部门的利益诉求,才更有可能找到解决的方案。
12、增加“选项”,保持弹性。
当你进行跨部门协商时,不要执着在单一做法上,而是开发多元选项,例如一次提出3~5个方案,让对方有更大的选择空间。
选项多元化,能让选择不再“非黑即白”,让协作者有较大的弹性调整自己的支持度,同时更容易变换立场,不觉得有失颜面,因此能够降低沟通时的人际冲突。
13、小细节:善于使用沟通工具。
沟通工具有企业内部沟通软件,电话,面对面会议,邮件,短信,微信等,要善于在恰当的时候用这些工具。催进度,如果你一直用电话“轰炸”对方,那很容易招人烦。把事情分清楚轻重缓急,有时候一条微信,可能会比一个电话起到更好的效果。
14、不要万事找领导。
对于某些人,在跨部门沟通中,打出领导牌,会起到一定作用。不过,找领导往往是最后的办法,如果大事小事都找领导,无论是找哪个部门的领导,不但容易让领导感觉你不作为,能力差,还容易降低领导的权威。因此,建议找领导之前,先做好衡量,除非遇到资源协调问题,其他时候,建议先自己想解决办法。
15、找到合适的人。
这一点,管理者尤其需要考虑。跨部门合作,需要找到合适的人,比如他愿意尝试新机会,服从安排与调动,在这些折腾中找到拓展自己的能力边界,与此同时,他应该有一方面的能力是很强的,然后在这个工作上是可以用得上的,其心态要正:面对困难不畏惧,并迎难而上,想办法解决问题。
16、如何开好跨部门“沟通会议” 。
很多人忽视跨部门沟通会,其实这块如果处理不好会影响整个公司的运营。跨部门沟通会从前期目标的明确,到沟通效率,到后期的执行力,都很重要。
沟通会前,要做好充分准备。因为,每次的跨部门会议,要讲的东西和要解决的问题都不一样。因此,首先要有明确的目标,将待解决的问题全部列好。在开会之前就将这些问题分发给与会者,让大家准备好解决预案,然后拿到会上讨论,就会比较有效。
问题通常会有两种:一种是开放式问题,比如这是什么、该怎么办等等;另一种是封闭式问题,及抛出问题后给出几个选项,看各部门对这几个选项的态 度,然后从中选出最优方案。当然,也可以从选项答案,引向新的解决思路。
会议结束前几分钟,会议组织者要再强调下开会的主要内容,明确接下来的计划是什么,还需要解决什么问题,做哪些沟通准备等等。
会议结束后,做一个会议简报,用邮件发给参会人员,确保会议确认事项的执行。
17、合作方担心增加工作量,而产出并不受重视。
协作方在接到合作邀请的时候,最担心的恐怕是工作量增加,而且产出还不受重视;换句话说,他们是担心额外投入的资源并不受他们在意的领导的赏识。
如何解决?首先,开展项目的前期,应该争取领导的支持,至少应该取得协作部门上级领导的支持,如果能够争取到高级领导支持那就更好。然后,尽量标准化协作部门的事项流程,让他们从心理上不抵触,不认为协作事项太过于麻烦。最后,筹备并举行项目启动会,邀请领导层参与,给予协作部门仪式感,使协作项目成为大家共同的目标。
18、负责不擅长领域,价值发挥不出来。
项目进行过程中,由于时间及人员数量等限制,很容易出现多A同事忙不过来,B同事临时调去帮忙,但B可能并不是该部门人员。这种情况,很容易出现B对工作产生抵触,而且效率低下。
如何解决?建议项目开展前,详细研究制定工作职责,确保专人专事,使之与负责部门所擅长的领域匹配;另外,如果确实需要协助,应该由项目责任人带头,尽可能将事项切割成小段事项,安排多人进行协助完成。
19、担心核心技术外流,降低部门竞争力。
跨部门协作,如果工作边界没有明确,造成协作部门职责与其他部门职责交替,导致协作部门会担心技术核心流出,从而产生内部对抗。所以,项目开展前期,明确各协作部门的工作边界,确保没有职责交叠的部分,很有必要。
20、自我保护意识要有。
最后,强调一点。跨部门沟通,难免会发生扯皮。毕竟,公司大了什么样的人都有。所以,日常沟通最好用书面方式,首选邮件,微信尽量文字,少语音等等。邮件的出现是为了保存事情原委,若上层寻找问题时,可以找出矛盾点及时有效地邮件沟通,可以避免一系列工作误会、项目进程等。不期望会出问题,但是要做到有备无患。
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