如题所述
制造企业的业务流程
一、事前:订单评估
商机模式-客户订单
1.问题
订单成本预计是多少?报价该报多少?是否能赢利?
客户要求的交货时间能不能实现?
该客户的信用情况?
2.分析
订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用;
订单报价 = 订单成本 + 利润加成
3.解决方法:
建立销售订单商机评审体系,具体方法与参与角色:
销售部门:客户要什么?有没有什么个性要求?什么时候要?
技术部门:生产客户要的产品能不能做?产品需要什么原材料?单位产品原材料需要多少?
生产部门:生产客户要的产品订单需要多少时间?
采购部门:采购生产所需的原材料需要多少时间?价格是多少?
仓储部门:有没有库存产品?有没有库存生产产品所需的原材料?
品检部门;有没有相应的检验手段?
财务部门:根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本,加上生产部门资料算出人工成本,分摊相应的制造费用,得出产成品总成本
领导决策:判断出订单能不能及时交付,报价是多少,大约利润是多少。
商机模式-市场预测
1.问题
公司有N个产品,哪个产品利润最高?它的客户都是哪些?区域?
产品销量趋势?
我们怎么分析货物在毛利的变化情况?是增加了还是减少了?引起增减的因素是什么?
2. 分析
数据分散存放在多部门,多个人的计算机上,不能及时共享;
传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系;
大量的人工制作的报表缺乏联动性,数据容易出错
二、事前评估:商机评估
解决方法:
建立规范化的企业数据保存、综合利用机制
借助信息化的系统建立部门间数据共享机制;
从业务单据上收集信息,实时形成各种要求的报表,对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析
三、事中:业务过程控制
计划生产模式
1.问题
订单接了,企业该采购什么?采购多少?什么时间到?
企业该生产什么?生产多少?什么时间完工?
如何减少库存积压?
如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况,保证订单及时交付?
2. 分析
根据现有库存即库存台帐数量做计划,导致结果不准确;
做计划要根据可用量:可用量=库存+预计入库-预计出库。 如果拿不到预计入库数,造成积 压,如果拿不到预计出库数,会造成断料;预计入库、预计出库等数据分布在多个部门,而且不断变化,计划制定部门不能及时掌握这些数据,直接导致计划错误;物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度;生产过程的相关数据分布在各车间、各班组,不能集中共享;生产节奏快、环节多、数据量大,统计困难,更难做到实时更新;
3.解决方法:
建立数据共享机制,及时钩稽核销相关业务数据,保证净需求准确;
通过设定BOM数据、MRP参数,展开MRP运算,自动产生合理生产、委外、采购计划;
查看MRP运算过程,结合实际情况调整计划;以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联,统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报,通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况
四、事后:核算分析
1.问题
订单实际成本是多少?到底是赢利还是亏损? 是不是跟预计的成本和利润相一致?差异在哪?从财务上发现问题时,如何快速找到对应的业务?业务数据和业务数据对不上,经常调账,如何解决?
2.分析
财务核算总成本不存在问题,但要测算每笔订单成本就有困难了,一般会采用项目核算,工作量相当大,不灵活,而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念,对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题,一般情况下,财务从数据中发现了问题,但是哪笔业务造成的,往往要花很多时去查,业务数据报送财务不全,报送过后变动忘了通知财务,造成了业务账与财务账不一致,月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”,同时,当月调整好财务数据后,下一个业务数据又补报上来了,又要再调回来,很麻烦。
3.解决方法:
通过订单关联归集成本
领料单对应生产订单,生产订单对应销售订单,按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本,跟销售订单金额一对比,是否赢利一目了然。
通过预测成本与实际成本展开,各项对应比较
预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用,一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题,
通过单据关联,把业务与财务数据联结起来
单据联查,通过凭证联查原始单据,转到业务,再通过业务单据的朔源联查,与财务就关联起来了,财务上一发现问题,就可以快速知道对应的是哪笔业务。
通过业务单据制单,生成凭证
业务单据制单生成凭证,此时业务数据一定与财务数据一致,如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改,修改后重新生成凭证,这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时,业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量,保证数据的准确性。
一、事前:订单评估
商机模式-客户订单
1.问题
订单成本预计是多少?报价该报多少?是否能赢利?
客户要求的交货时间能不能实现?
该客户的信用情况?
2.分析
订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用;
订单报价 = 订单成本 + 利润加成
3.解决方法:
建立销售订单商机评审体系,具体方法与参与角色:
销售部门:客户要什么?有没有什么个性要求?什么时候要?
技术部门:生产客户要的产品能不能做?产品需要什么原材料?单位产品原材料需要多少?
生产部门:生产客户要的产品订单需要多少时间?
采购部门:采购生产所需的原材料需要多少时间?价格是多少?
仓储部门:有没有库存产品?有没有库存生产产品所需的原材料?
品检部门;有没有相应的检验手段?
财务部门:根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本,加上生产部门资料算出人工成本,分摊相应的制造费用,得出产成品总成本
领导决策:判断出订单能不能及时交付,报价是多少,大约利润是多少。
商机模式-市场预测
1.问题
公司有N个产品,哪个产品利润最高?它的客户都是哪些?区域?
产品销量趋势?
我们怎么分析货物在毛利的变化情况?是增加了还是减少了?引起增减的因素是什么?
2. 分析
数据分散存放在多部门,多个人的计算机上,不能及时共享;
传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系;
大量的人工制作的报表缺乏联动性,数据容易出错
二、事前评估:商机评估
解决方法:
建立规范化的企业数据保存、综合利用机制
借助信息化的系统建立部门间数据共享机制;
从业务单据上收集信息,实时形成各种要求的报表,对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析
三、事中:业务过程控制
计划生产模式
1.问题
订单接了,企业该采购什么?采购多少?什么时间到?
企业该生产什么?生产多少?什么时间完工?
如何减少库存积压?
如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况,保证订单及时交付?
2. 分析
根据现有库存即库存台帐数量做计划,导致结果不准确;
做计划要根据可用量:可用量=库存+预计入库-预计出库。 如果拿不到预计入库数,造成积 压,如果拿不到预计出库数,会造成断料;预计入库、预计出库等数据分布在多个部门,而且不断变化,计划制定部门不能及时掌握这些数据,直接导致计划错误;物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度;生产过程的相关数据分布在各车间、各班组,不能集中共享;生产节奏快、环节多、数据量大,统计困难,更难做到实时更新;
3.解决方法:
建立数据共享机制,及时钩稽核销相关业务数据,保证净需求准确;
通过设定BOM数据、MRP参数,展开MRP运算,自动产生合理生产、委外、采购计划;
查看MRP运算过程,结合实际情况调整计划;以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联,统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报,通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况
四、事后:核算分析
1.问题
订单实际成本是多少?到底是赢利还是亏损? 是不是跟预计的成本和利润相一致?差异在哪?从财务上发现问题时,如何快速找到对应的业务?业务数据和业务数据对不上,经常调账,如何解决?
2.分析
财务核算总成本不存在问题,但要测算每笔订单成本就有困难了,一般会采用项目核算,工作量相当大,不灵活,而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念,对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题,一般情况下,财务从数据中发现了问题,但是哪笔业务造成的,往往要花很多时去查,业务数据报送财务不全,报送过后变动忘了通知财务,造成了业务账与财务账不一致,月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”,同时,当月调整好财务数据后,下一个业务数据又补报上来了,又要再调回来,很麻烦。
3.解决方法:
通过订单关联归集成本
领料单对应生产订单,生产订单对应销售订单,按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本,跟销售订单金额一对比,是否赢利一目了然。
通过预测成本与实际成本展开,各项对应比较
预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用,一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题,
通过单据关联,把业务与财务数据联结起来
单据联查,通过凭证联查原始单据,转到业务,再通过业务单据的朔源联查,与财务就关联起来了,财务上一发现问题,就可以快速知道对应的是哪笔业务。
通过业务单据制单,生成凭证
业务单据制单生成凭证,此时业务数据一定与财务数据一致,如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改,修改后重新生成凭证,这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时,业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量,保证数据的准确性。
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第1个回答 2022-06-17
生产性企业的基本业务流程是,先接订单,订单评审,然后按单做采购计划,下生产计划单,然后按单发货.。
业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。
意义
业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述;更在于对企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。
这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润的最大化。
业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。
意义
业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述;更在于对企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。
这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润的最大化。