如题所述
第1个回答 2020-07-12
正确理解流程管理的价值
流程管理是卓越绩效的保障
好的结果需要好的过程管理，管理者对日常例行活动过程可以采取两种管理方式：一是放任式管理，让各级员工自己去管理。二是流程式管理，设计好作业流程的方法、规则与管理要求，做好过程控制。放任式管理结果完全取决于操作者，公司业绩没有保障。流程式管理把关键活动管理好，使公司业绩不受人的变化影响，公司经营结果更加可控、有保障。
流程管理是营运效率的关键
公司的经营系统是建立在流程框架基础之上的，流程设计低下会导致公司经营体系的实际绩效低下。当前，我们的流程体系还没有成为管理关注的焦点与中心，还是习惯职能管理方式。即流程体系的建立大都是“问题导向+部门导向”。
问题导向表现为：流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，零散性、随机性比较明显，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。
部门导向表现为：流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计各个子体系，包括采购、研发、市场、线上/线下销售等，各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白、甚至是相互冲突。而且，有些部门只能回答“本部门存在哪些流程”，不能清楚回答“本部门应该有哪些流程”。
流程管理是职能协同的利器
职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向，流程是协同导向。两者一纵一横，纵向以职能来简化管理的复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力；横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同。
把握流程管理的本质
流程的本质是什么？
流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。把握了流程的目的，流程设计才有灵魂，才知道方向在哪里，才会围绕目的去开展活动。
流程本质的关键点
关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值源于客户需求的分析，对于公司的价值源于公司的战略与经营目标。
如，合同评审流程，从公司内部看，目的主要表现为对盈利的追求、对交易风险的控制；从外部客户看，要保证客户满意度，在利润、风险、履约能力三方面平衡好。
抓住流程管理的重点
避免错误的认识
“凡事皆有流程，眉毛胡子一把抓。”这是极其错误的认识。流程管理不是一个什么都能装的“万能框”，因此不是所有的流程都需要管理。
需要管理的流程，必须具备两个条件：
流程到了可以管理的级别。处于导入期、还未找到规律、发生频率小、持续时间短的流程，就没有必要做管理。只有成熟的业务，才可考虑通过流程管理转变成标准化、规范化的操作，把最佳实践经验固化下来，提高业务运作的效率的效果。（2） 流程有管理的价值，有合适的投资回报。流程管理不要迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么要投入资源放在这个流程上？要投多大的资源？需要管理到哪种精细度？等等。判断是否有管理价值的原则：流程跨度越大的（特别是跨部门的）、流程参与的人越多的、流程发生的频率越高的，越值得管理。
看清流程管理的全貌
不要把流程仅仅看成是活动流。西方有一句名言：当手离开身体的时候，便不再是一只手。流程也一样，要真正理解流程，需要放回到它在的系统中去理解。
除了关注活动流之外，还要关注与活动流密切关联的其他要素。包括：
流程目标：流程本身要有正确的目标导向，取舍会有所侧重，同样的系统、同样的流程，若目标不一样，产出也会大不同。
职责分配：这项工作是最重要的规则，若没有合理的职责分配，则如同流程上的角色没有找到合适的演员，执行就可想而知了。
执行人员：理论上流程以事为导向，好的流程不需考虑人的变化。要求关注此点主要在于活动流的设计是与人力资源岗位设置、员工的素质、经验积累密切相关。
信息沟通：为流程的活动流设计好匹配的信息流，让信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅于流程的异常情况，沟通工作就会大幅度下降。当前，各部门间花大量的时间在沟通，特别是通过会议形式去获得信息是非常低效率的。
其他资源：常见的包括资金、设备、信息系统等。
流程分析与设计7个步骤
找到流程的客户。包括内外部客户，分析客户对此流程的价值期望是什么。
讨论并确定流程的目的。不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点。量化一般从质量、成本、速度、风险等维度去设定，目标一般也作为流程绩效评估的标准。
任命流程的所有者。让流程所有者把流程真正管起来，流程是水平的，职能是垂直的，流程被职能分成了不同的碎片，流程所有者就是对流程整体绩效负责的人或团队，推动流程PDCA闭环运作。当然，流程所有者要有配套的流程设计审批、考核、调整的权力。
明确岗位职责。职责分配原则：要清晰，不重不漏，权责对等、让胜任和最想得到结果的人去执行。
确定流程路线并画出流程图。流程图最好不要超过一页，遵循“横向到边，纵向到底”的原则，即横向涉及哪些部门或岗位，纵向从哪里开始、到哪里结束、中间分成几个环节。【画图工具Visio】
确定流程与上下游流程之间的接口与规范流程运行要求相关联的制度关系。
完成以上七步后，就编制流程制度文件。
流程管理是卓越绩效的保障
好的结果需要好的过程管理，管理者对日常例行活动过程可以采取两种管理方式：一是放任式管理，让各级员工自己去管理。二是流程式管理，设计好作业流程的方法、规则与管理要求，做好过程控制。放任式管理结果完全取决于操作者，公司业绩没有保障。流程式管理把关键活动管理好，使公司业绩不受人的变化影响，公司经营结果更加可控、有保障。
流程管理是营运效率的关键
公司的经营系统是建立在流程框架基础之上的，流程设计低下会导致公司经营体系的实际绩效低下。当前，我们的流程体系还没有成为管理关注的焦点与中心，还是习惯职能管理方式。即流程体系的建立大都是“问题导向+部门导向”。
问题导向表现为：流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，零散性、随机性比较明显，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。
部门导向表现为：流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计各个子体系，包括采购、研发、市场、线上/线下销售等，各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白、甚至是相互冲突。而且，有些部门只能回答“本部门存在哪些流程”，不能清楚回答“本部门应该有哪些流程”。
流程管理是职能协同的利器
职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向，流程是协同导向。两者一纵一横，纵向以职能来简化管理的复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力；横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同。
把握流程管理的本质
流程的本质是什么？
流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。把握了流程的目的，流程设计才有灵魂，才知道方向在哪里，才会围绕目的去开展活动。
流程本质的关键点
关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值源于客户需求的分析，对于公司的价值源于公司的战略与经营目标。
如，合同评审流程，从公司内部看，目的主要表现为对盈利的追求、对交易风险的控制；从外部客户看，要保证客户满意度，在利润、风险、履约能力三方面平衡好。
抓住流程管理的重点
避免错误的认识
“凡事皆有流程，眉毛胡子一把抓。”这是极其错误的认识。流程管理不是一个什么都能装的“万能框”，因此不是所有的流程都需要管理。
需要管理的流程，必须具备两个条件：
流程到了可以管理的级别。处于导入期、还未找到规律、发生频率小、持续时间短的流程，就没有必要做管理。只有成熟的业务，才可考虑通过流程管理转变成标准化、规范化的操作，把最佳实践经验固化下来，提高业务运作的效率的效果。（2） 流程有管理的价值，有合适的投资回报。流程管理不要迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么要投入资源放在这个流程上？要投多大的资源？需要管理到哪种精细度？等等。判断是否有管理价值的原则：流程跨度越大的（特别是跨部门的）、流程参与的人越多的、流程发生的频率越高的，越值得管理。
看清流程管理的全貌
不要把流程仅仅看成是活动流。西方有一句名言：当手离开身体的时候，便不再是一只手。流程也一样，要真正理解流程，需要放回到它在的系统中去理解。
除了关注活动流之外，还要关注与活动流密切关联的其他要素。包括：
流程目标：流程本身要有正确的目标导向，取舍会有所侧重，同样的系统、同样的流程，若目标不一样，产出也会大不同。
职责分配：这项工作是最重要的规则，若没有合理的职责分配，则如同流程上的角色没有找到合适的演员，执行就可想而知了。
执行人员：理论上流程以事为导向，好的流程不需考虑人的变化。要求关注此点主要在于活动流的设计是与人力资源岗位设置、员工的素质、经验积累密切相关。
信息沟通：为流程的活动流设计好匹配的信息流，让信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅于流程的异常情况，沟通工作就会大幅度下降。当前，各部门间花大量的时间在沟通，特别是通过会议形式去获得信息是非常低效率的。
其他资源：常见的包括资金、设备、信息系统等。
流程分析与设计7个步骤
找到流程的客户。包括内外部客户，分析客户对此流程的价值期望是什么。
讨论并确定流程的目的。不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点。量化一般从质量、成本、速度、风险等维度去设定，目标一般也作为流程绩效评估的标准。
任命流程的所有者。让流程所有者把流程真正管起来，流程是水平的，职能是垂直的，流程被职能分成了不同的碎片，流程所有者就是对流程整体绩效负责的人或团队，推动流程PDCA闭环运作。当然，流程所有者要有配套的流程设计审批、考核、调整的权力。
明确岗位职责。职责分配原则：要清晰，不重不漏，权责对等、让胜任和最想得到结果的人去执行。
确定流程路线并画出流程图。流程图最好不要超过一页，遵循“横向到边，纵向到底”的原则，即横向涉及哪些部门或岗位，纵向从哪里开始、到哪里结束、中间分成几个环节。【画图工具Visio】
确定流程与上下游流程之间的接口与规范流程运行要求相关联的制度关系。
完成以上七步后，就编制流程制度文件。
第2个回答 2020-07-10
流程管理的首要条件是公司有一定规模，当遇到管理混乱的时候就是需要引入流程管理。流程管理主要是在跨部门协作的时候需要采用流程管理。
目前天翎流程平台可以根据你们公司现有流程做统一管理。
目前天翎流程平台可以根据你们公司现有流程做统一管理。
