什么是岗位分析，详细点！谢谢
岗位分析，亦称职位分析或工作分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作，它必须着眼于了解和规定以下几方面的信息：
（1）这一岗位或职位包含的工作活动有哪些；
（2）工作中使用什么机器设备、工具；
（3）工作衡量的绩效标准是什么；
（4）工作背景条件；
（5）工作对人的要求。
岗位分析结束后要编制工作说明书（针对前四项内容）和工作规范（针对第五项内容）两种书面文件，以作为后面各阶段人力资源管理工作如招聘、考评、激励、培训等的依据与指导。
（1）这一岗位或职位包含的工作活动有哪些；
（2）工作中使用什么机器设备、工具；
（3）工作衡量的绩效标准是什么；
（4）工作背景条件；
（5）工作对人的要求。
岗位分析结束后要编制工作说明书（针对前四项内容）和工作规范（针对第五项内容）两种书面文件，以作为后面各阶段人力资源管理工作如招聘、考评、激励、培训等的依据与指导。
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第1个回答 2008-11-21
很简单
一.岗位分析的含义
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。
二.岗位分析的作用
1 岗位分析的基础性作用
岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：
① 工作的内容是什么(what)?
② 由谁来完成(who)?
③ 什么时候完成工作(when)?
④ 在哪里完成(where)?
⑤ 怎样完成此项工作(how)?
⑥ 为什么要完成此项工作(why)?
2.通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作
环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分
析具有了基础性作用。
① 制定企业人力资源规划
人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根
据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未
来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计
划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分
析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠
的依据。 ．
②招聘、甄选和配置合格的人员
岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技
能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供
了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招
聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企
业的稳定以及长期的发展。
③制定缋效考核标准
绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，
绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考
核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做
到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信
息，才能设计出科学的绩效考核标准。
④进行岗位评价，设计合理的薪酬制度
岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法
确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基
础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相
对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位
评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工
作能做到客观、公正。
⑤ 明确工作职责，提高工作缋效
通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，
建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于
工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能
更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任
务，少走远路弯路，提高工作绩效。
⑥为员工培训和发展提供依据
完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其
他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业
可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快
适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜
任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理
有据，企业的效率也能提高。
⑦ 为员工提供职业生涯设计
企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配
置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任
务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些
结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯
进行规划，从而帮助他们确立发展方向。
⑧ 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置
通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面
信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不
合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健
康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上
的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最
优化地配置。
三.岗位分析的结果：岗位说明书
岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通
过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，
收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书
面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范
两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包
括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工
作关联等。岗位规范写明了岗位的任职资格，例如，
胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应
该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技
能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向
管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工
作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗
岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以
根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在
岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位
工作的全面信息。
四.岗位调查的方法
岗位调查的方法有面谈法、问卷
法、观察法、关键事件法、工作日志法等。在实践中，
较常使用的是面谈法和问卷法，这两种方法操作简
单，适合中小企业运用。
1. 面谈法
通过调查人员与被调查人员面对面地交谈来获
取岗位的全面信息。面谈法对执行人员的要求较高，
需要他们思维缜密、思路清晰、沟通能力很强。为了
提高面谈法的效率，有效地收集、记录有关的工作内
容，调查人员事先应准备一份较为详细的面谈表。
2 ． 问卷法
企业事先设计出一份问卷，将需要被调查对象
回答的问题一一列出。由于这种方式由被调查人员
自己填写，因此方便省时；同时，填写人员比他人更
了解自己的情况，所以也比较容易获得全面、详细的
岗位信息。当然这种方法也有缺陷，如被调查人员对
问题的理解产生偏差。
由于每种方法各有利弊，一般在进行岗位调查
时，需要将各种方法结合起来使用。例如，同时采用
面谈法和问卷法，即先设计一套完整的问卷让被调
查对象填写，然后将问卷回收分析，再对不清楚、不
完整的部分进行面谈。通过结合各种方法，能够提高
工作分析的可信度，确保岗位说明书的可靠性。
岗位说明书版本
岗位说明书
制定期限：
岗位名称
岗位代码
所属部门 .职. 级
岗位工作目标：
主要工作内容及职责：
岗位工作特点：
岗位工作关联：
岗位任职资格：
学历；
经历：
职业资格；
专业：
技能： ．
直接主管签名
岗位分析实际上就是将调查所获得的信息进行
提炼筛选，然后编制出岗位说明书，作为管理人员进
行岗位职责管理的文本依据，也为企业人力资源规
划的制定、人员招聘、培训和发展、绩效管理和薪酬
管理等工作提供依据。目前我国企业存在着岗位说
明不全面、不规范的现象，主要是由于没有认清岗位
分析的重要性，笔者霰望能通过此文，对他们有所帮
助。
什么是职位管理
一、组织设计
组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。
组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。
二、职位分析
职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。</P< p>
职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。
三、职位描述
职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。
督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。
职位描述语言总是开始于一个行为动词。常见的一些行为动词如下：
四、职位评估
职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。
确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。
确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。
最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。
评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。
借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。
完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。
■ 附：一个典型的职位描述
XX商学院EMBA项目执行主任职位描述：
目的：
在学院管理委员会的指导下，发挥领导作用，开创、发展并成就本商学院成为世界一流EMBA项目的宗旨
职位名称：
项目主任
主要职责：
制定涉及本商学院EMBA项目管理工作流程和IT设备的标准，并进行监督；
开展课程推广、新生录取、课程管理和日常内部运作；
制定并执行本商学院EMBA的年度预算；
领导、指导、监督、评估并发展本商学院EMBA项目员工；
开发并维护与校友、在校学员及潜在学员的关系；
开发并维护与政府机构和企业界的关系。
资格要求：
认同本商学院及本项目的愿景及使命；
拥有学士以上学历和五年以上行政管理工作经验；
具备中国高层管理教育广泛及深厚的市场经验，熟悉相关政策及程序；
具备优良的中、英文口头及书面表达能力；
较强的管理组织能力；
优秀的沟通及管理团队技巧；
职业化的举止仪态。
督导关系：
该职向本商学院院长汇报。
工作条件和要求：
该主任工作地点常设在上海，要求频繁的国内出差及少量国际旅行。
工作标准：
（略）
职位等级：
15级（注：院长职位等级20）
在组织结构中的位置：
（略）
一.岗位分析的含义
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。
二.岗位分析的作用
1 岗位分析的基础性作用
岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：
① 工作的内容是什么(what)?
② 由谁来完成(who)?
③ 什么时候完成工作(when)?
④ 在哪里完成(where)?
⑤ 怎样完成此项工作(how)?
⑥ 为什么要完成此项工作(why)?
2.通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作
环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分
析具有了基础性作用。
① 制定企业人力资源规划
人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根
据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未
来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计
划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分
析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠
的依据。 ．
②招聘、甄选和配置合格的人员
岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技
能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供
了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招
聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企
业的稳定以及长期的发展。
③制定缋效考核标准
绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，
绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考
核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做
到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信
息，才能设计出科学的绩效考核标准。
④进行岗位评价，设计合理的薪酬制度
岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法
确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基
础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相
对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位
评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工
作能做到客观、公正。
⑤ 明确工作职责，提高工作缋效
通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，
建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于
工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能
更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任
务，少走远路弯路，提高工作绩效。
⑥为员工培训和发展提供依据
完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其
他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业
可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快
适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜
任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理
有据，企业的效率也能提高。
⑦ 为员工提供职业生涯设计
企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配
置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任
务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些
结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯
进行规划，从而帮助他们确立发展方向。
⑧ 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置
通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面
信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不
合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健
康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上
的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最
优化地配置。
三.岗位分析的结果：岗位说明书
岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通
过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，
收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书
面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范
两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包
括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工
作关联等。岗位规范写明了岗位的任职资格，例如，
胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应
该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技
能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向
管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工
作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗
岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以
根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在
岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位
工作的全面信息。
四.岗位调查的方法
岗位调查的方法有面谈法、问卷
法、观察法、关键事件法、工作日志法等。在实践中，
较常使用的是面谈法和问卷法，这两种方法操作简
单，适合中小企业运用。
1. 面谈法
通过调查人员与被调查人员面对面地交谈来获
取岗位的全面信息。面谈法对执行人员的要求较高，
需要他们思维缜密、思路清晰、沟通能力很强。为了
提高面谈法的效率，有效地收集、记录有关的工作内
容，调查人员事先应准备一份较为详细的面谈表。
2 ． 问卷法
企业事先设计出一份问卷，将需要被调查对象
回答的问题一一列出。由于这种方式由被调查人员
自己填写，因此方便省时；同时，填写人员比他人更
了解自己的情况，所以也比较容易获得全面、详细的
岗位信息。当然这种方法也有缺陷，如被调查人员对
问题的理解产生偏差。
由于每种方法各有利弊，一般在进行岗位调查
时，需要将各种方法结合起来使用。例如，同时采用
面谈法和问卷法，即先设计一套完整的问卷让被调
查对象填写，然后将问卷回收分析，再对不清楚、不
完整的部分进行面谈。通过结合各种方法，能够提高
工作分析的可信度，确保岗位说明书的可靠性。
岗位说明书版本
岗位说明书
制定期限：
岗位名称
岗位代码
所属部门 .职. 级
岗位工作目标：
主要工作内容及职责：
岗位工作特点：
岗位工作关联：
岗位任职资格：
学历；
经历：
职业资格；
专业：
技能： ．
直接主管签名
岗位分析实际上就是将调查所获得的信息进行
提炼筛选，然后编制出岗位说明书，作为管理人员进
行岗位职责管理的文本依据，也为企业人力资源规
划的制定、人员招聘、培训和发展、绩效管理和薪酬
管理等工作提供依据。目前我国企业存在着岗位说
明不全面、不规范的现象，主要是由于没有认清岗位
分析的重要性，笔者霰望能通过此文，对他们有所帮
助。
什么是职位管理
一、组织设计
组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。
组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。
二、职位分析
职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。</P< p>
职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。
三、职位描述
职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。
督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。
职位描述语言总是开始于一个行为动词。常见的一些行为动词如下：
四、职位评估
职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。
确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。
确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。
最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。
评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。
借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。
完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。
■ 附：一个典型的职位描述
XX商学院EMBA项目执行主任职位描述：
目的：
在学院管理委员会的指导下，发挥领导作用，开创、发展并成就本商学院成为世界一流EMBA项目的宗旨
职位名称：
项目主任
主要职责：
制定涉及本商学院EMBA项目管理工作流程和IT设备的标准，并进行监督；
开展课程推广、新生录取、课程管理和日常内部运作；
制定并执行本商学院EMBA的年度预算；
领导、指导、监督、评估并发展本商学院EMBA项目员工；
开发并维护与校友、在校学员及潜在学员的关系；
开发并维护与政府机构和企业界的关系。
资格要求：
认同本商学院及本项目的愿景及使命；
拥有学士以上学历和五年以上行政管理工作经验；
具备中国高层管理教育广泛及深厚的市场经验，熟悉相关政策及程序；
具备优良的中、英文口头及书面表达能力；
较强的管理组织能力；
优秀的沟通及管理团队技巧；
职业化的举止仪态。
督导关系：
该职向本商学院院长汇报。
工作条件和要求：
该主任工作地点常设在上海，要求频繁的国内出差及少量国际旅行。
工作标准：
（略）
职位等级：
15级（注：院长职位等级20）
在组织结构中的位置：
（略）
