如题所述
海尔的国际化战略是上个世纪九十年代末,海尔进入国际化战略正值中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”,“不是出口创汇,而是出口创牌”,并且提出“下棋找高手”、“先难后易”,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
海尔按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路打造国际化品牌。“走出去”阶段,海尔以缝隙产品进入国外主流市场;“走进去”阶段,海尔以主流产品进入当地主流渠道;“走上去”阶段,海尔以高端产品成为当地主流品牌。海尔也逐渐在国际上树立品牌,成为中国品牌走向全球的代表者。
1999年,海尔在美国建立第一个海外工业园时,受到很多质疑,当时很多媒体说,美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终。只看当时,海尔到美国去设厂肯定没有成本优势,但从今天来看,这无疑是个高度前瞻的、正确的决定 。2001年,美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献,无偿命名工厂附近一条道路为海尔路,这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。
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第1个回答 推荐于2019-10-10
一、海尔的三个战略阶段
是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题
这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领的市场,取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外,海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系,设立了售后服务电话,海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力,海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格;海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智,使各类产品保持了与国际同步。
2.多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必须要多元化
国外把家电分为3类:白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品;黑色家电可提供娱乐,像彩电、音响等;米色家电指电脑信息产品。
我们从84年到91年做了7年冰箱,然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,97年我们从白色家电领域进入黑色家电;从现在开始我们又进入电脑行业。
关于多元化,外界议论很多,到底该不该多元化?应该多元化还是专业化?
我们认为,广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化,而主要指市场多元化。如,有一位经济学家说它是专业化,我们认为可口可乐应该是多元化的,因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了,这就是市场多元化。再比如,它的公司只有1000人,全世界的耐克鞋却不计其数,它本身并没有工厂,但却有市场。它只抓两头,一头是鞋的设计、开发,另一头是销售。归根结底,谁拥有市场资源,谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势,最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定有自己的工厂,但我却拥有全世界的市场。
3.国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系
海尔的国际化是国际化海尔的一个基础,只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候,就是要海尔的各项工作都能达到国际标准,主要是三方面:一是质量;二是财务;三是营销。质量要达到国际标准;财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来;营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去,所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了,“海尔”已不再是青岛的海尔,中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分,还会有美国海尔、欧洲海尔、海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体,最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说,就是我们自找苦吃,因为在美国建厂要求非常高,但是如果在美国市场可以成功的话,就可以取得非常宝贵的经验。另外,美国市场非常大,我们在美国市场已经销售了几十万台,如果不设厂,就会有很大制约,如运费问题。
二、面对全球经济一体化,提高竞争力是当务之急
1. 企业只能利用外部环境,能利用多少取决于企业自身
对企业来讲,今年面临的问题和困难会更多一些,因为国际市场进一步开放,现在面临的就是要和所有的国际化(跨国)大公司摆在一起来较量。实际上,不管我们加不加入WTO,实际上等于已经加入了,因为国外公司已到国内来了,所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出:国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场,主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验,感受这种竞争氛围,提高我们的竞争力,问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力,如果不具备的话,我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。
我想,无论怎样,外部环境不要去管它,这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5,对所有人都是-5摄氏度,你身体好,有抗冻能力,在外面就不感冒,如果身体不好,出去肯定感冒,你不能因为你感冒了,而埋怨天气不好。我看,企业只能是利用外部环境,能利用多少还是取决于企业自身。
2.集中优势兵力打歼灭战,采取一路纵队开拓国际市场
我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么,而是我认为哪一个产品竞争力最强,先让它当尖兵,打开市场之后,其它的跟进,这样算起来总的交易成本比较低。
美国市场,就是冰箱先打进去的,现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机,就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上,是由空调打先锋,现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样,一路纵队牺牲比较小,一路横队牺牲就比较大,集中优势兵力打歼灭战,这是的理论,对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。
竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场,我想体现出来的就是创新,竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国,我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎,因为我们在美国当地有设计中心(),根据美国当地的需求不断地推出新产品,非常符合美国人的要求。
在国际市场上,我们不想打价格战,打价格战的话,不一定会获取更好的市场信誉,而中国货本身就被认为应该是低价格,如果摆脱不了这个状况,那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里,我们的冰箱售价和美国一些公司差不多,比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样,他们认为中国货嘛就应该便宜,而我们坚持不降价,摆在商场里一开始就是卖不动,我们就告诉消费者为什么要卖这么贵,总归有好奇的买来试试,逐渐的,当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖,也是一种战略,但是再提价是不可能的,市场不会给你再提价的机会,你永远只能在这个低价位上徘徊。
3.“与狼共舞”与爱国
关于比尔-盖茨的维纳斯计划,很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这本来就已经进来了,企业就是要与狼共舞。我们还不具备和和Intel抗衡的力量,我们所能做的就是在和他合作过程中,使自己强身健体,具备更大的竞争力,最终目的就是在这个行业内占有一席之地。
如果初期我们不花这么多钱引进这些技术,我们今天能有和国外抗衡的局面吗?德国人针对海尔就说过:“当时卖给他们技术是非常错误的,现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说:“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵,还不如直接进口整机。”但他忘记了一点:如果我们一直引进整机,到现在也不会造冰箱。
4.网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题
进入国际市场能不能成功,其中有决策上的问题,组织结构上的问题,最重要的一点,还是人的问题,单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌,差距都非常大。
对我们来讲,只能靠人的素质,靠我们自己的拼搏精神,靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时,虽然我们的规模比他们小,但我们的精神,我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月,一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品,但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话,五点机关要下班,我们还要办船等问题,两天内从青岛发出,实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单,全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系,一般情况下办好这一切要7天时间,我们最后在3个小进内办完所有手续,9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说,我干了10几年经销商,没有给客户发过感谢信,给你们是第一个,感谢的不只是你给准备了一批货,而是精神,精神是不可战胜的。
今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛,对21世纪的企业有三条要求,达到这三条就是21世纪的企业,达不到你就很难存在了。第一,有个可以适应外部市场变化(因为外部市场变化太快了)的内部组织结构,指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化,有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构,这怎么能适应呢?第二,必须有个全球化的名牌;第三,必须有一套能够在网上销售的战略,客户在网上提出:我要这个电冰箱就要一个圆的,一个方的,一个三角的,我就提出这个要求,谁能满足我的要求我就买谁的,我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离,这才是21世纪的企业。
要提高人的素质太难了,包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑,国际水平是10秒,你现在的水平是12秒,怎么办?你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大,但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲,我们现在和国际上的大公司距离越来越接近,而且海尔的年轻人很多,自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想,“没想到我还这么伟大”,明天上班的时候心思就不知哪里去了,和别人交往就容易失去分寸。
很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕,因为企业大了以后,会有很多防范性的规章制度,在发展过程中,出现一个问题制定一个相应的制度,结果制度越来越多,把所有的行为都规范了,都制约了,但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来,把外部竞争效应内部化,每个人的收入不是长官说了算,而是市场说了算,市场链制度非常有效,但毕竟还是制度约束,我们现在正在进行自主管理建设,已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少,但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里,没有一个质量检查员,只有8个质量工程师,他们的任务不是检查质量问题,而是质量怎么提高,我认为这样才算超级企业。本回答被网友采纳
是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题
这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领的市场,取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外,海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系,设立了售后服务电话,海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力,海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格;海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智,使各类产品保持了与国际同步。
2.多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必须要多元化
国外把家电分为3类:白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品;黑色家电可提供娱乐,像彩电、音响等;米色家电指电脑信息产品。
我们从84年到91年做了7年冰箱,然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,97年我们从白色家电领域进入黑色家电;从现在开始我们又进入电脑行业。
关于多元化,外界议论很多,到底该不该多元化?应该多元化还是专业化?
我们认为,广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化,而主要指市场多元化。如,有一位经济学家说它是专业化,我们认为可口可乐应该是多元化的,因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了,这就是市场多元化。再比如,它的公司只有1000人,全世界的耐克鞋却不计其数,它本身并没有工厂,但却有市场。它只抓两头,一头是鞋的设计、开发,另一头是销售。归根结底,谁拥有市场资源,谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势,最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定有自己的工厂,但我却拥有全世界的市场。
3.国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系
海尔的国际化是国际化海尔的一个基础,只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候,就是要海尔的各项工作都能达到国际标准,主要是三方面:一是质量;二是财务;三是营销。质量要达到国际标准;财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来;营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去,所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了,“海尔”已不再是青岛的海尔,中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分,还会有美国海尔、欧洲海尔、海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体,最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说,就是我们自找苦吃,因为在美国建厂要求非常高,但是如果在美国市场可以成功的话,就可以取得非常宝贵的经验。另外,美国市场非常大,我们在美国市场已经销售了几十万台,如果不设厂,就会有很大制约,如运费问题。
二、面对全球经济一体化,提高竞争力是当务之急
1. 企业只能利用外部环境,能利用多少取决于企业自身
对企业来讲,今年面临的问题和困难会更多一些,因为国际市场进一步开放,现在面临的就是要和所有的国际化(跨国)大公司摆在一起来较量。实际上,不管我们加不加入WTO,实际上等于已经加入了,因为国外公司已到国内来了,所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出:国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场,主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验,感受这种竞争氛围,提高我们的竞争力,问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力,如果不具备的话,我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。
我想,无论怎样,外部环境不要去管它,这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5,对所有人都是-5摄氏度,你身体好,有抗冻能力,在外面就不感冒,如果身体不好,出去肯定感冒,你不能因为你感冒了,而埋怨天气不好。我看,企业只能是利用外部环境,能利用多少还是取决于企业自身。
2.集中优势兵力打歼灭战,采取一路纵队开拓国际市场
我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么,而是我认为哪一个产品竞争力最强,先让它当尖兵,打开市场之后,其它的跟进,这样算起来总的交易成本比较低。
美国市场,就是冰箱先打进去的,现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机,就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上,是由空调打先锋,现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样,一路纵队牺牲比较小,一路横队牺牲就比较大,集中优势兵力打歼灭战,这是的理论,对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。
竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场,我想体现出来的就是创新,竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国,我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎,因为我们在美国当地有设计中心(),根据美国当地的需求不断地推出新产品,非常符合美国人的要求。
在国际市场上,我们不想打价格战,打价格战的话,不一定会获取更好的市场信誉,而中国货本身就被认为应该是低价格,如果摆脱不了这个状况,那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里,我们的冰箱售价和美国一些公司差不多,比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样,他们认为中国货嘛就应该便宜,而我们坚持不降价,摆在商场里一开始就是卖不动,我们就告诉消费者为什么要卖这么贵,总归有好奇的买来试试,逐渐的,当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖,也是一种战略,但是再提价是不可能的,市场不会给你再提价的机会,你永远只能在这个低价位上徘徊。
3.“与狼共舞”与爱国
关于比尔-盖茨的维纳斯计划,很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这本来就已经进来了,企业就是要与狼共舞。我们还不具备和和Intel抗衡的力量,我们所能做的就是在和他合作过程中,使自己强身健体,具备更大的竞争力,最终目的就是在这个行业内占有一席之地。
如果初期我们不花这么多钱引进这些技术,我们今天能有和国外抗衡的局面吗?德国人针对海尔就说过:“当时卖给他们技术是非常错误的,现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说:“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵,还不如直接进口整机。”但他忘记了一点:如果我们一直引进整机,到现在也不会造冰箱。
4.网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题
进入国际市场能不能成功,其中有决策上的问题,组织结构上的问题,最重要的一点,还是人的问题,单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌,差距都非常大。
对我们来讲,只能靠人的素质,靠我们自己的拼搏精神,靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时,虽然我们的规模比他们小,但我们的精神,我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月,一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品,但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话,五点机关要下班,我们还要办船等问题,两天内从青岛发出,实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单,全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系,一般情况下办好这一切要7天时间,我们最后在3个小进内办完所有手续,9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说,我干了10几年经销商,没有给客户发过感谢信,给你们是第一个,感谢的不只是你给准备了一批货,而是精神,精神是不可战胜的。
今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛,对21世纪的企业有三条要求,达到这三条就是21世纪的企业,达不到你就很难存在了。第一,有个可以适应外部市场变化(因为外部市场变化太快了)的内部组织结构,指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化,有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构,这怎么能适应呢?第二,必须有个全球化的名牌;第三,必须有一套能够在网上销售的战略,客户在网上提出:我要这个电冰箱就要一个圆的,一个方的,一个三角的,我就提出这个要求,谁能满足我的要求我就买谁的,我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离,这才是21世纪的企业。
要提高人的素质太难了,包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑,国际水平是10秒,你现在的水平是12秒,怎么办?你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大,但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲,我们现在和国际上的大公司距离越来越接近,而且海尔的年轻人很多,自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想,“没想到我还这么伟大”,明天上班的时候心思就不知哪里去了,和别人交往就容易失去分寸。
很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕,因为企业大了以后,会有很多防范性的规章制度,在发展过程中,出现一个问题制定一个相应的制度,结果制度越来越多,把所有的行为都规范了,都制约了,但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来,把外部竞争效应内部化,每个人的收入不是长官说了算,而是市场说了算,市场链制度非常有效,但毕竟还是制度约束,我们现在正在进行自主管理建设,已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少,但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里,没有一个质量检查员,只有8个质量工程师,他们的任务不是检查质量问题,而是质量怎么提高,我认为这样才算超级企业。本回答被网友采纳