如题所述
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组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点,到构建企业战略人才罗盘,勾勒战略人才地图,培养引领变革的领导者,完善与变革公司治理方式,基于市场竞争及薪酬策略,针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系,打造战略组织能力。
一、进行组织效能诊断与构建
(1). 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短,企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后,企业才能对症下药,探索和发现组织创新的正确方向。
(2). 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点,组织创新力现状分析,组织健康度调查
(3). 制定创新路径图。回归本质,基于企业的核心竞争力,制定敏捷创新路径图,打造真正的高效承诺组织
(4). 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时,除了投入时间和资金,还需加强企业文化,提高员工激励来持续提升组织能力,加速迭代.
企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式;诊断组织问题,提升组织效能,激活组织活力;培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。
二、优化公司治理与合伙人机制
1.优化薪酬结构设计与福利计划。
基于市场竞争策略和薪酬策略,通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发,实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。
通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析,以帮助企业做出更准确的决策
建立公司基本的职位价值序列,实现对员工薪酬期望的正向引导,达成相对公平性
通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配,实现薪酬对外部优秀人才的吸引
将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配,形成多元化的激励手
2. 战略绩效管理。
(1)以绩效管理为起点,结合战略解码,搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系,系统全面提升企业组织能力,助力企业价值持续提升。
(2)澄清发展方向以及战略路径,构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系
为土壤选择合适的种子(能力)——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍
为土壤里种子的生长提供养料(动力)——建立科学的激励与考核机制
(3)绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点,牵引企业的薪酬机制,岗位培训等,为企业的可持续快速发展提供动力
(4)对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程,需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动,通过战略解码,发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位,以上述三个内容为维度,确定绩效指标
(5)通过战略解码,能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台,使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识,激发更大的动力;也是通过战略解码能发现企业的战略重点,并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素,聚焦能量,更好发挥绩效管理的作用
(6)帮助企业掌握“基于战略解码,建立绩效指标,从而推进绩效管理” 的方法论和工具,固化成企业内部人力资源工作的常态化工作
3.合伙人机制。
通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能,改变企业现状,让高管从职业经理人变成合伙人,与企业共享利益,共担风险,彻底激活企业人才价值,提升二次创业动力,助力企业将战略转化为现实。合伙人机制,它不是一套单纯的高管激励措施,其将通过企业战略价值管理,从企业价值深层驱动因素出发,基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础,并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务,制定多维度的合伙人激励机制,
三、制定战略人才罗盘
1. 战略人才落盘
(1)构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略,构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
(2)培养一批综合型未来领导者,形成动态流动的人才梯队。
(3)打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者,并形成科动态流动的人才梯队,塑造一个文化,打造一个平台。
(4)打破固有管理思维的局限,整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源,建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
(5)探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言,加强高管后备力量,形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案。
基于未来组织能力的要求,发现与甄别高潜人才,建立高潜人才库,建立未来领导者的能力要求,提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求,需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么,并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群,一类是高潜力的骨干员工,需要培养他们成为未来的领导者;另一类是高潜力的管理者,需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同,培养重点也需要有所差异。
本回答被提问者采纳1.抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径,总是伴随着不确定性和风险,并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现,常见的组织变革阻力可以分为三类。
(1)组织因素。在组织变革中,组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性,难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多,例如,组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等,都会使组织产生惰性。此外,组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
(2)群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面,研究表明,对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性,边缘规范比较容易改变,而核心规范由于包含着群体的认同,难以变化。同样,内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明,当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时,也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式,群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
(3)个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中,人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务,转向不确定性较高的变革过程,其“职业认同”受到影响,产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位,或者担心变革会影响自己的收入。或者,由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因,产生对于组织变革的抵制。
2.克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径,以克服对于组织变革的抵制或阻力。
(1)参与和投入。研究表明,人们对某事的参与程度越大,就越会承担工作责任,支持工作的进程。因此,当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时,参与会导致承诺,抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是,这种方法常常比较费时间,在变革计划不充分时,有一定风险。
(2)教育和沟通。加强教育和沟通,是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通,分享情报资料,不仅带来相同的认识,而且在群体成员中形成一种感觉,即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时,在组织变革中加强培训和信息交流,对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤,也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况,获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
(3)组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制,也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度,排除障碍。如果领导觉得不耐烦,加快速度推行变革,对下级会产生一种受压迫感,产生以前没有过的抵制。因此,管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
(4)群体促进和支持。许多管理心理学家提出,运用“变革的群体动力学”,可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感;设置群体共同目标,培养群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
第一步:老板理念澄清
准备走向平台型组织前,老板首先应该明白,这种组织形态与传统的金字塔组织是完全不同的,自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题,也许要眼看着自己的王国失去“控制”。说到“做大蛋糕一起分”,没有老板会不认可,这是几乎不需要讨论的问题。但真落地到执行层面,分多少钱,放多少权,就是个具体的问题,这会像手术刀一样,血淋淋地解剖出老板内心深处的价值观。
第二步:员工理念引导
准备走向平台前,企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人,前者对企业分配自己完成的“动作”负责,拿相对固定的工资,而后者对经营的结果负责,工资就是自己经营单元的盈亏。说到“做大蛋糕一起分”,没有员工会不认可,这也是不需要讨论的问题。但要将员工推到创客的轨道,要他们认目标、做对赌、承受市场压力,就是个具体问题,这也会像“测谎仪”一样,透视出他们内心深处的恐惧。
第三步:组织结构调整
当员工对于规则有了基本的了解,我们就可以开展共享机制的建设工作了。当然,这里的前提是企业不仅要有资源洼地、战略内核、价值理念几个方面的主要条件,还要有岗位、流程、激励、人员素质等几个方面的管理基础。
第四步:激励机制设计
基于前面给出的激励工具,我们可以初步构建一套激励方案,但这只是第一步,这套激励方案需要进行大量的测算、校正调整,绝非凭空想象那么简单。必须明确,我们设计好一套游戏规则之后,老板就必须放开双手,将分配的权限交给市场和创客们。
第五步:人员持续赋能
在项目启动组织结构调整时,就应该对项目负责人和组织中台等重要角色进行知识赋能,基于企业内外优秀标杆开发方法论教程,再持续进行实战类教学。教学可以由内外部优秀讲师来进行,内部必须是高管带头授课。这个过程中,要激发项目负责人和组织中台等角色的经营感觉。
第六步:生态激活引爆
让平台成长为生态。相对于平台在有限业态里单纯撮合需求侧与供给侧的连接,生态对于供需两侧的吸纳能力更强,能够容纳更多的物种,释放出更多的红利。