众多的子公司，总公司是如何管理的。各子公司与母公司是如何联系在一起的。
一
、
企业概况
三星集团的创始人是李秉哲
,
它是韩国历史上最古老
、
规模最大的家族财团之一
。
1987
年李秉哲去世后
,
由三子李
健熙继承大权
。
之后
,
曾在日本早稻田大学和美国乔治・
华
盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大
力改革
,
在短短不到
6
年的时间里取得了惊人的成绩
:
三星
电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司
。
1992
年
,
三星集团的德莱姆存储业务剧增
35
%
,
达
12
亿美元
(
比德莱
姆存储器的竞争对手东芝公司还多
6900
万美元
)
,
从而使韩
国公司的芯片销售总量增长了
29
%
,
达
19
亿美元
。三星集
团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美
,
并在价格上压
倒他们
。
三星公司约在
1993
年跻身于芯片制造的
10
强之
列
。
在很短的时间内
,
三星集团的固定资产额增加了
25
倍
,
1992
年销售总额达
100
亿美元
,
被
《幸福》
杂志列入全球
500
家大企业排行榜中的第
18
位
。
二
、
三星集团的改革之路
三星集团的飞速发展
,
是李健熙进行大胆改革之后出现
的
,
可以说
,
是改革推动了三星集团目前的发展
,
而这场改革
目前仍在进行之中
,
其最终结果如何
,
人们拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外
,
具有与其父严于律己迥然不同的
个人风格
。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达
50
年的时间
内
,
三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等
级管理制度
。在三星集团达到下一个水准之前
,
李健熙认
为
,
必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来
。
51
岁的李健熙说
:
“
我告诉他们
,
除了怎样对待家庭不能变
,
其
他一切都要变
。
”
以下是他发起的管理革命
。
1
)
精简机构
,
权力下放
。李健熙近年来采取的几大行
动之一
,
就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠
样样都有的大杂烩压缩成电子
、
机械
、
化工和金融四个核心
部门
,
每一部门由一位副总裁领导
。
这样做的目的是为了分
权和提高效率
。
他说
:
“
我们不得不在质量方面进行世界范
围的竞争
。
除了质量之外
,
我们别无选择
。
”
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变
。就像
李健熙的高级助手池胜林所说的
:
“
我们对三星所属的公司
都曾使用一个标准
。但这样做是荒唐的
,
因为我们知道
,
一
家化学公司和一家电子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
”
所以
,
现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管
理和经营自主权
,
包括任命高级主管人
。
池胜林说
:
“
这是三
星公司管理工作的里程碑
。
”
直到现在为止
,
哪怕是低级主管
的任命都是总裁办公室所控制
,
而根据新的举措
,
李健熙只
须检查副总裁们的表现即可
。他也可凭兴趣为三星集团开
发新的业务领域
。
2
)
放眼全球
,
培训员工
。像三星集团这种规模巨大的
家族企业
,
多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱
,
获
得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力
,
它们这种无所
不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对
。由于在国内
受到激烈的抨击
,
同时也由于高劳动力价格
、
无法控制的利
率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争
,
韩国的企业巨
头越来越注重将生产扩展到海外
。海外竞争力的状况对一
个企业的发展起着决定性作用
。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息
:
如果不理解
那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西
,
“三星就绝
对没有力量参与竞争”
。
为达到这个目的
,
“培训”
便成了三星公司的口号
,
最突
出的就是所谓
“
CE
O
(
高级行政官
)
学校”
。这所学校创办于
1993
年
9
月
,
旨在让所有
850
名集团经理们接受
6
个月的重
新教育
,3
个月在韩国
,3
个月在海外
,
后者主要针对外语学
习
。
李健熙禁止
CE
O
学校的学生在国外时乘坐飞机
,
他们
必须乘小汽车
、
公共汽车或列车旅行
,
为的是让他们对所到
国有更深切的体验
。
【收稿日期】
2004
-
01
-
07
【作者简介】
葛
新
(
1966
—
)
,
女
,
沈阳工业大学管理学院市场营销系
,
讲师
。
・
2
3
・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行
3
年的
“地
区专家计划”
。
三星集团每年给
400
名在公司呆满
3
年以上
工龄者的手上塞满钱
,
然后把他们送出国去
。在国外
12
个
月
,
爱干什么干什么
,
没人过问
。
不过
,
李健熙期望他们回国
时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解
。回到韩国
呆上几年后
,
他们就可以返回他们专攻的国家
,
推销三星集
团的产品
。
这个五年计划一结束
,
三星集团将花费
1
亿美元
培养
2000
名年轻的管理人员
。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的
“七比四计
划”
。
自从
1993
年
7
月以来
,
这位董事长要求三星集团每个
部门的雇员凌晨
7
时上岗
,4
时下班
。这对于一个白领工人
上班时间一般为上午
7
时至傍晚
8
晚
,
接着就是深宵赛酒的
国度来说
,
真是不太合拍
。不过
,
李健熙这样做是为了突出
他所要求的变化
,
提高生产力
,
给自修课程留出时间
。在新
制度实施的最初几个月
,
他随意给各营业部门打电话
,
下午
4
时后要是还有谁回电话
,
就会受到严厉训斥
。
3
)
李健熙力图创造一种气氛
,
即让那些虽说有些捣蛋
却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框
。为了达到这个
目的
,
三星集团放手让雇员们自由组合成
“技术谷”
,
这是专
为那些允许研究任何课题的小组取的名字
。一个成果是一
本由
4
个年轻职员合著的畅销书
,
名为
“个人电脑是我的朋
友”
。
另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念
。设计一
台电视机
,
在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司
这样的赞助厂家提供的广告
,
三星集团以此为手段就可以比
竞争对手低
30
%
的价格出售自己的产品
。这种
“嵌入商业
广告”
的电视节目由赞助者提供补贴
。
除了上述的国际化培训外
,
平均每位雇员每年都要到三
星集团开设的学校里学习
16
天
,
学习内容主要是技术培训
,
另外还学习高效谈判术和中国
、
日本周边国家的政治
、
经济
结构等课程
。
三星集团在汉城附近开办了
“
三星人力资源开
发中心”
,
主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集
团的奉献与忠诚
。
除培训外
,
三星集团还以优厚的报酬保证
工人能有较高的生活水平
,
不使他们有被剥削之感
。在三星
集团内
,
工人全年工资收入有
1.
45
万美元
,
各种福利津贴约
有
1.
15
万美元
,
相对于人均年收入
6500
美元的韩国来说
,
三
星集团的劳动报酬不可谓不丰厚
。正是由于
“三星精神”
和
优厚的报酬双管齐下
,
保证了公司
20
万员工的团结
,
凝聚了
人才
,
大大推动了企业的发展
。
2
1
三星集团的产业转变
李健熙
1987
年接手三星集团后
,
对集团的内部结构进
行了大幅度调整
。
他毫不客气地将一些不重要的公司
,
如百
货公司和造纸厂等
,
转卖给他人
,
将简单消费用电器的生产
转移到其他国家
。
他集中资金发展未来行情看好的业务
,
重
点在本国生产制造高新技术产品
,
如计算机和航空工业
。
在生产领域
,
三星集团目前正全力以赴在技术创新和一
些技术密集型产业部门夺得新的优势
,
占领国外市场的更大
份额
,
为此甚至不惜人力
、
资金
。李健熙提出
“超过日本”
的
口号
,
奋力与日本一决雌雄
。但他也十分明白
,
凭三星集团
和韩国企业界现有的人力和技术
,
要在电器生产领域全面超
过日本是根本不可能的
,
在某几项尖端产品方面与日本展开
竞争尚比较现实
。
三星集团以全年销售收入的
10
%
作为研
究与开发基金
,
用重金聘请了十几名俄罗斯科学家
,
重点开
发了几项前景看好的电器产品
。
1993
年
,
三星集团投资
9.
8
亿美元
,
仅次于世界最富有
的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用于能生产
16
兆比特德莱姆存储器的
设施
。
这些能存储
1600
万比特以上的数据的存储量相当于
700
页纸的打字机
。
三星公司还预算将
7
亿美元用于可存储
256
兆比特的未来型芯片的研究和开发
。当国际商用机器
公司
、
东芝公司和西门子公司看到
256
兆比特芯片的设计
后
,
估计需
6
亿美元
,
便有意与其合作以分担费用
。但由于
有
500
亿美元的母公司三星集团的支持
,
三星电子公司将独
立单干
。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑
。一
个是在
1990
年
,
三星集团通过展示一块能全面运作的
16
兆
比特芯片
(
这是第一个能全面工作的芯片之一
)
而博得了国
际商用机器公司
、
数据设备公司和其他客户的热烈赞赏
。从
1992
年开始它发运这些芯片的样品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德莱姆存储器
。三星公司成为世界上半导
体工业中最畅销产品
—
—
—
德莱姆存储器的供应巨头
,
在这项
产品上三星公司获得了巨额利润
。
3
1
主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时
,
仍然向往着
开拓新的事业
。
排在第一位的是汽车业
。三星集团已和日
本的日产汽车公司签订了技术转让协议
,
准备在韩国生产客
车
。
而韩国早已有了三家汽车制造商
,
其中现代集团占支配
地位
,
大宇和起亚
(
K
ia
)
无力与之竞争
。汉城的
Bwring
证券
公司分析人士金忠等人认为
,
三星集团有能力成为汽车业的
主要挑战者
。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产
领域
。
从一方面看
,
出售公司可以筹得现金
,
进入汽车业估
计需要投入
30
亿美元
;
从另一方面看
,
他采取的加强三星集
团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求
。
李健熙这种顺从改革的做法
,
很可能使韩国政府批准三星集
团兴办汽车产业
。
三
、
结
论
三星集团的改革
,
应该说是顺应了当前市场的发展
,
在
企业寻求规模扩大的同时
,
一定要将企业的管理同步跟上
。
而管理的实施主要是通过人来实现的
,
因此对人的激励就成
为重中之重
,
需要发展和探讨的话题
。
三星集团通过大刀阔斧的改革
,
一方面将权利下放
,
另
一方面将培训员工作为提升企业价值的标准
,
使得员工参与
企业的热情提高
,
也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加
强
。
因此企业在它的发展过程中
,
一定要重视企业发展
、
战
略目标
、
人力资源的激励和利用这三者之间的关系
,
只有将
他们有机地协调起来
,
才能发挥企业的最大潜
、
企业概况
三星集团的创始人是李秉哲
,
它是韩国历史上最古老
、
规模最大的家族财团之一
。
1987
年李秉哲去世后
,
由三子李
健熙继承大权
。
之后
,
曾在日本早稻田大学和美国乔治・
华
盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大
力改革
,
在短短不到
6
年的时间里取得了惊人的成绩
:
三星
电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司
。
1992
年
,
三星集团的德莱姆存储业务剧增
35
%
,
达
12
亿美元
(
比德莱
姆存储器的竞争对手东芝公司还多
6900
万美元
)
,
从而使韩
国公司的芯片销售总量增长了
29
%
,
达
19
亿美元
。三星集
团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美
,
并在价格上压
倒他们
。
三星公司约在
1993
年跻身于芯片制造的
10
强之
列
。
在很短的时间内
,
三星集团的固定资产额增加了
25
倍
,
1992
年销售总额达
100
亿美元
,
被
《幸福》
杂志列入全球
500
家大企业排行榜中的第
18
位
。
二
、
三星集团的改革之路
三星集团的飞速发展
,
是李健熙进行大胆改革之后出现
的
,
可以说
,
是改革推动了三星集团目前的发展
,
而这场改革
目前仍在进行之中
,
其最终结果如何
,
人们拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外
,
具有与其父严于律己迥然不同的
个人风格
。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达
50
年的时间
内
,
三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等
级管理制度
。在三星集团达到下一个水准之前
,
李健熙认
为
,
必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来
。
51
岁的李健熙说
:
“
我告诉他们
,
除了怎样对待家庭不能变
,
其
他一切都要变
。
”
以下是他发起的管理革命
。
1
)
精简机构
,
权力下放
。李健熙近年来采取的几大行
动之一
,
就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠
样样都有的大杂烩压缩成电子
、
机械
、
化工和金融四个核心
部门
,
每一部门由一位副总裁领导
。
这样做的目的是为了分
权和提高效率
。
他说
:
“
我们不得不在质量方面进行世界范
围的竞争
。
除了质量之外
,
我们别无选择
。
”
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变
。就像
李健熙的高级助手池胜林所说的
:
“
我们对三星所属的公司
都曾使用一个标准
。但这样做是荒唐的
,
因为我们知道
,
一
家化学公司和一家电子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
”
所以
,
现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管
理和经营自主权
,
包括任命高级主管人
。
池胜林说
:
“
这是三
星公司管理工作的里程碑
。
”
直到现在为止
,
哪怕是低级主管
的任命都是总裁办公室所控制
,
而根据新的举措
,
李健熙只
须检查副总裁们的表现即可
。他也可凭兴趣为三星集团开
发新的业务领域
。
2
)
放眼全球
,
培训员工
。像三星集团这种规模巨大的
家族企业
,
多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱
,
获
得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力
,
它们这种无所
不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对
。由于在国内
受到激烈的抨击
,
同时也由于高劳动力价格
、
无法控制的利
率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争
,
韩国的企业巨
头越来越注重将生产扩展到海外
。海外竞争力的状况对一
个企业的发展起着决定性作用
。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息
:
如果不理解
那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西
,
“三星就绝
对没有力量参与竞争”
。
为达到这个目的
,
“培训”
便成了三星公司的口号
,
最突
出的就是所谓
“
CE
O
(
高级行政官
)
学校”
。这所学校创办于
1993
年
9
月
,
旨在让所有
850
名集团经理们接受
6
个月的重
新教育
,3
个月在韩国
,3
个月在海外
,
后者主要针对外语学
习
。
李健熙禁止
CE
O
学校的学生在国外时乘坐飞机
,
他们
必须乘小汽车
、
公共汽车或列车旅行
,
为的是让他们对所到
国有更深切的体验
。
【收稿日期】
2004
-
01
-
07
【作者简介】
葛
新
(
1966
—
)
,
女
,
沈阳工业大学管理学院市场营销系
,
讲师
。
・
2
3
・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行
3
年的
“地
区专家计划”
。
三星集团每年给
400
名在公司呆满
3
年以上
工龄者的手上塞满钱
,
然后把他们送出国去
。在国外
12
个
月
,
爱干什么干什么
,
没人过问
。
不过
,
李健熙期望他们回国
时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解
。回到韩国
呆上几年后
,
他们就可以返回他们专攻的国家
,
推销三星集
团的产品
。
这个五年计划一结束
,
三星集团将花费
1
亿美元
培养
2000
名年轻的管理人员
。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的
“七比四计
划”
。
自从
1993
年
7
月以来
,
这位董事长要求三星集团每个
部门的雇员凌晨
7
时上岗
,4
时下班
。这对于一个白领工人
上班时间一般为上午
7
时至傍晚
8
晚
,
接着就是深宵赛酒的
国度来说
,
真是不太合拍
。不过
,
李健熙这样做是为了突出
他所要求的变化
,
提高生产力
,
给自修课程留出时间
。在新
制度实施的最初几个月
,
他随意给各营业部门打电话
,
下午
4
时后要是还有谁回电话
,
就会受到严厉训斥
。
3
)
李健熙力图创造一种气氛
,
即让那些虽说有些捣蛋
却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框
。为了达到这个
目的
,
三星集团放手让雇员们自由组合成
“技术谷”
,
这是专
为那些允许研究任何课题的小组取的名字
。一个成果是一
本由
4
个年轻职员合著的畅销书
,
名为
“个人电脑是我的朋
友”
。
另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念
。设计一
台电视机
,
在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司
这样的赞助厂家提供的广告
,
三星集团以此为手段就可以比
竞争对手低
30
%
的价格出售自己的产品
。这种
“嵌入商业
广告”
的电视节目由赞助者提供补贴
。
除了上述的国际化培训外
,
平均每位雇员每年都要到三
星集团开设的学校里学习
16
天
,
学习内容主要是技术培训
,
另外还学习高效谈判术和中国
、
日本周边国家的政治
、
经济
结构等课程
。
三星集团在汉城附近开办了
“
三星人力资源开
发中心”
,
主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集
团的奉献与忠诚
。
除培训外
,
三星集团还以优厚的报酬保证
工人能有较高的生活水平
,
不使他们有被剥削之感
。在三星
集团内
,
工人全年工资收入有
1.
45
万美元
,
各种福利津贴约
有
1.
15
万美元
,
相对于人均年收入
6500
美元的韩国来说
,
三
星集团的劳动报酬不可谓不丰厚
。正是由于
“三星精神”
和
优厚的报酬双管齐下
,
保证了公司
20
万员工的团结
,
凝聚了
人才
,
大大推动了企业的发展
。
2
1
三星集团的产业转变
李健熙
1987
年接手三星集团后
,
对集团的内部结构进
行了大幅度调整
。
他毫不客气地将一些不重要的公司
,
如百
货公司和造纸厂等
,
转卖给他人
,
将简单消费用电器的生产
转移到其他国家
。
他集中资金发展未来行情看好的业务
,
重
点在本国生产制造高新技术产品
,
如计算机和航空工业
。
在生产领域
,
三星集团目前正全力以赴在技术创新和一
些技术密集型产业部门夺得新的优势
,
占领国外市场的更大
份额
,
为此甚至不惜人力
、
资金
。李健熙提出
“超过日本”
的
口号
,
奋力与日本一决雌雄
。但他也十分明白
,
凭三星集团
和韩国企业界现有的人力和技术
,
要在电器生产领域全面超
过日本是根本不可能的
,
在某几项尖端产品方面与日本展开
竞争尚比较现实
。
三星集团以全年销售收入的
10
%
作为研
究与开发基金
,
用重金聘请了十几名俄罗斯科学家
,
重点开
发了几项前景看好的电器产品
。
1993
年
,
三星集团投资
9.
8
亿美元
,
仅次于世界最富有
的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用于能生产
16
兆比特德莱姆存储器的
设施
。
这些能存储
1600
万比特以上的数据的存储量相当于
700
页纸的打字机
。
三星公司还预算将
7
亿美元用于可存储
256
兆比特的未来型芯片的研究和开发
。当国际商用机器
公司
、
东芝公司和西门子公司看到
256
兆比特芯片的设计
后
,
估计需
6
亿美元
,
便有意与其合作以分担费用
。但由于
有
500
亿美元的母公司三星集团的支持
,
三星电子公司将独
立单干
。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑
。一
个是在
1990
年
,
三星集团通过展示一块能全面运作的
16
兆
比特芯片
(
这是第一个能全面工作的芯片之一
)
而博得了国
际商用机器公司
、
数据设备公司和其他客户的热烈赞赏
。从
1992
年开始它发运这些芯片的样品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德莱姆存储器
。三星公司成为世界上半导
体工业中最畅销产品
—
—
—
德莱姆存储器的供应巨头
,
在这项
产品上三星公司获得了巨额利润
。
3
1
主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时
,
仍然向往着
开拓新的事业
。
排在第一位的是汽车业
。三星集团已和日
本的日产汽车公司签订了技术转让协议
,
准备在韩国生产客
车
。
而韩国早已有了三家汽车制造商
,
其中现代集团占支配
地位
,
大宇和起亚
(
K
ia
)
无力与之竞争
。汉城的
Bwring
证券
公司分析人士金忠等人认为
,
三星集团有能力成为汽车业的
主要挑战者
。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产
领域
。
从一方面看
,
出售公司可以筹得现金
,
进入汽车业估
计需要投入
30
亿美元
;
从另一方面看
,
他采取的加强三星集
团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求
。
李健熙这种顺从改革的做法
,
很可能使韩国政府批准三星集
团兴办汽车产业
。
三
、
结
论
三星集团的改革
,
应该说是顺应了当前市场的发展
,
在
企业寻求规模扩大的同时
,
一定要将企业的管理同步跟上
。
而管理的实施主要是通过人来实现的
,
因此对人的激励就成
为重中之重
,
需要发展和探讨的话题
。
三星集团通过大刀阔斧的改革
,
一方面将权利下放
,
另
一方面将培训员工作为提升企业价值的标准
,
使得员工参与
企业的热情提高
,
也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加
强
。
因此企业在它的发展过程中
,
一定要重视企业发展
、
战
略目标
、
人力资源的激励和利用这三者之间的关系
,
只有将
他们有机地协调起来
,
才能发挥企业的最大潜
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