如题所述
在一家企业中,业务团队属于一线部门,团队的工作成果直接影响企业的收入。在业务开展的过程中,会发生交通费、差旅费、业务招待费等费用,我习惯于把这部分费用归类为业务拓展费用。
有业务发生,一定会产生业务拓展费用;但支出了业务拓展费用,并不一定会带来收入的增加。这样就会产生一个问题:在制定预算或是绩效相关指标的时候,业务拓展费用的额度变得难以控制,太高或太低都会对业务发展产生不良的影响。
我们经常会面对的一种情况是:业务拓展费都花完了,但是业绩却没有完成。如果去找业务部门的负责人去询问原因,就会得到各种理由。但无论拿出怎样‘正当’的理由进行解释,费用都已经发生,企业的利润也必然会受到影响。
所以,站在财务管理和内部控制的角度,我们需要寻找能够防止业务拓展费用失控的方法,确保费用足够支撑业务发展的同时,避免铺张浪费等会对利润造成负面影响的情况发生。
确定报销部门和员工职级
确定报销部门,实际上就是确认承担企业业务性指标的部门。业务拓展费用的发生与企业的收入相关,那么承担收入指标的部门就应该是主要的费用发生和报销部门,其他部门也会发生某些费用,但金额一般不会很大。
举个简单的例子,业务开展过程中,业务部门联系客户时会发生业务招待费,其他部门也会有一定的业务需求,例如财务部招待审计人员等等,但这些都是零星支出,必然不会超过业务部门报销的总额;而有些部门例如技术部门,很少有对外联系和沟通的情况发生,一般不会进行业务招待费报销。
所以确定报销部门,就是进行部门职责的划分,也是对企业的有限资源进行分配的过程,承担业务指标的部门分配较多的资源,而有些部门会分配较少的资源甚至不分配资源。如果部门间职责划分不清,费用报销大概率会出现失控,导致资源浪费,压缩企业利润。
接下来需要对员工的职级进行划分,依据企业的人员规模以及实际情况的不同,职级划分的复杂程度会有所区别。
中小企业可能只会划分出部门负责人、主管、专员等级别,而大型企业会按照发展路线划分出管理序列和专业序列,不同的序列按照不同条件进一步进行职级划分。
不同的职级所承担的工作内容和负责的工作范围不同,在业务部门,职级越高的业务人员会负责更重要的客户,在行业内积累的时间更长能够拓展更多的客户资源,所需要的业务拓展费用额度也就越高;而低职级业务人员,所承接的可能是处于收尾阶段的项目或是小客户,需要的业务拓展费用额度有限。
职级的划分可以进一步帮助我们来进行资源分配,确保资源倾斜在能够为企业带来更多收入利润的方面。
制定报销标准和流程
部门职责的清晰划分能够帮助我们制定清晰的报销流程,谁能报销?谁来审批?明确报销的单据在各部门间经过怎样的流转才能最终确认。
确定流程需要经过哪些部门哪些人员审批的同时,也需要明确每个部门具体审批哪些项目。业务部门对于报销的必要性和真实性进行审批,财务部门对于单据的完整性以及数据的准确性进行审核,评估是否超出标准。如果不明确每个部门在审批流程中需要承担的责任,流程就会变成一种形式,无法确保最终结果是基于真实业务发生的。
报销标准可以基于业务情况结合员工职级来确定。例如交通费可以按照不同的部门和职级来确定每月的额度上限,例如业务总监每月报销交通费上限为1000元,高级销售报销上限为800元,初级销售报销上限为500元。业务招待费用则可以在月度额度的基础上加上单次上限的控制,例如高级销售月度业务招待费报销上限为4000元,单次业务招待费超过2000元则需要额外增加审批人员等。差旅费可以基于出差的城市规模来进行控制,一二线城市的差旅以及住宿费用与三四线城市差别较大,可以按照城市平均消费水平进行报销上限的确定。
报销标准同时也会传递出一种企业文化,对员工的日常工作产生导向作用,但前提是管理层需要以身作则。假如管理层保持朴素的作风,出差时不会过度浪费,不选择高价酒店和高价机票,那么这会作为一种隐性的标准传递到各部门,在企业内部形成一种简朴的氛围,极大程度上避免了铺张浪费。
评估费用总额的合理性
业务拓展费用的总额一般采用预算进行控制,而预算执行结果会直接与绩效考评指标挂钩,这样做的好处是将公司利益与个人利益挂钩,预算执行结果差意味着绩效目标无法完成,影响个人奖金,引起每个人对于预算管理及绩效考核的重视。
想要预算顺利执行,就需要评估各项预算额度是否合理,尤其是对于业务拓展费用。预算过于宽松,业务拓展费用额度太高,剩余额度通常不会结转下年,所以各部门会想尽办法把额度在本年度用光,极易造成铺张浪费,同时也会引发舞弊行为发生。预算过于紧张,业务部门在业务活动中束手束脚,过度受到预算的制约,影响业务开展的同时也会传递一种消极信息。
额度是否合理,按照查看各项费用占收入比,这个比例并不会固定,收入增长15%不意味着业务拓展费用也会增长15%,而是需要将比例控制在一定范围内。这种比例计算也可以将收入进行结构拆分,例如存量收入和增量收入,一般情况下,维护存量所花费的业务拓展费会比开拓新客户的费用要低,所以可以分别制定比例来进行控制。也可以按照不同业务线来进行拆分,各业务线依据历史情况分别确认比例,最终合计得到业务拓展费总额。
也可以按照平均数确认,例如高级业务员10人,平均业务拓展费为3000元/月,初级业务员5人,平均业务拓展费1000元/月,合计就是3.5万元/月。这样的简易计算适用于刚起步的新业务或是初创企业,因为业务尚未完全展开而且人员较少,所以可以使用这种简易方式。但当业务开始成熟后,这种方法计算出来的结果就太过粗糙,不易于控制。
加强费用报销的审批
在确定费用报销流程以及明确各部门的责任以及审批要点的基础上,财务部需要进一步关注费用发生的合理性以及在部门、项目上的细化。
费用报销最基本的是要审核附件票据的真实性和完整性,票据显示的事项要与报销的事项相符,特殊情况会有替票,例如一些零星支出没有发票,报销的时候使用其他发票来替代,这类情况要尽量避免,不能避免的就需要控制额度,不能过大,也要规定可以用来替票的票据范围。报销需要提交哪些单据作为附件,可以直接在费用报销制度中明确公示,方便各部门进行查询。
需要申请报销人在流程中注明费用发生的是由,明确归属的项目或客户,如果涉及两个部门分摊,最好直接在报销流程中注明,避免后续部门间因分摊金额发生争执。这些说明项目会影响财务记账的准确性以及精细度,进而影响预算控制的执行以及财务分析等工作的开展。
实际业务开展中会有一些例外事项发生,我们无法避免也无法禁止这些事项的发生,可以在制度中规定例外事项的审批程序,采取一事一议的办法,单独进行审批,确认是否可以进行报销。
部分费用进行归口管理
在预算管控时,可以考虑利用归口管理来分散部门权力,让各部门之间形成监督和制衡。例如业务招待费中会有一部分是节日赠送给重要客户的礼品采购,相比各部门分散进行采购,由行政部统一采购会因为规模效应而获得更加优惠的价格。同时行政部门对礼品的数量和单价进行审核和控制,可以最大限度降低风险和采购成本。
另外目前也有一些平台,可以在上面开通企业账号,通过给予不同部门和人员分配额度来达到控制。例如企业滴滴,行政部门设置和分配账号及额度,员工通过企业滴滴打车,月度由行政部统一申请开票并导出使用详单,方便财务入账。这样既方便了业务部门,同时也加强了对于交通费的控制和管理。
费用额度的分批释放
费用失控会造成的最糟糕的情况就是,在年中的某个月份,费用额度已经全部消耗完了,但是业绩却远远没有达标,这种情况会给企业造成损失,也意味着财务管理失效。
为了避免这种情况,就可以考虑费用额度分批进行释放。例如部分费用由原有的年度控制收缩到季度控制。例如差旅费,全年预算50万,原来按照年度进行控制,只要没有超出预算额度,就可以报销。但为了避免极端情况发生,可以按照季度进行控制,每个季度的预算额度为当前累计金额,这样可以避免当季度提前预支下季度额度的情况发生。
也可以考虑按照绩效完成情况逐渐释放预算额度,当季度绩效完成,下季度业务拓展费预算额度全部释放,如果当季度没有完成,就只能按照完成比例进行额度释放,这样也可以避免极端情况发生。
具体的控制方式,可以根据企业的业务模式以及经营情况来安排。分批释放额度的前提是需要有预算执行情况的跟踪以及沟通,财务部需要将当前的预算执行情况信息同步给相应部门,让各部门知晓他们目前存在的问题,这样才能加以改善。同时也需要进行年中的复盘,思考是否需要按照当前情况对预算整体策略进行调整。
对于业务部门的控制不能太松,过于宽松的管理环境会滋生负面行为影响企业经营,而管理过紧,会造成信息流转慢、官僚主义、沟通不畅等影响业务发展。
管理的松紧需要依据企业目前所处的发展阶段、行业特性以及业务模式决定,但站在财务角度,无论管理上松还是紧,都需要确保财务的底线,也就是财务数据的真实、准确、及时、完整以及企业经营的合法合规。
结束后的碎碎念:每年制定预算的时候,针对差旅、交通、业务招待费,总是会跟业务部门讨价还价。这些费用基本都是员工进行报销,与对公付款不同,这部分也是最容易失控的部分。所以在管理的时候,财务需要在确保业务发展顺畅的同时,对关键风险进行管控。这样就不能使用单一的手段,简单粗暴的一刀切,需要根据实际状况进行更加灵活的调整。
通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析,设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。
该解决方案立足于两个方面:1.预算管理;2.费用控制。同时,又将这两方面进行有效结合,在预算的范围内实现费用的控制,其中包含两个维度:1.部门维度:对部门的日常费用进行管理;2.项目维度:对项目的费用进行管理,无论项目的预算是归属在部门预算中,还是独立进行核算,该解决方案都可覆盖。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面,实现闭环式管理,并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高,甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人,如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲,对于企业中不同的费用,可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式,为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。
费用管理
费用管理通过与预算的结合,使得费用全部在预算的范围内发生,并能及时让管理层掌握到相关信息,对于预算的超支有着很好的预警效果。同时,根据相关的报销标准、差旅标准,更精细地控制员工的日常及差旅费用,使每一笔费用的发生,都在预算与标准的双重控制下,面面俱到,而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准,或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后,结合预算与支出情况,形成统计图表,供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商,获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质,在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目,因此对于项目的质量、费用的控制要求,也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后,收效甚微,难以管控项目的费用及相关成果交付物,问题主要体现在以下几点:
1. 项目预算包含在部门预算内,制定月度预算,录入到ERP系统中,然而在费用实际发生时,并不按照预算执行,而是实报实销,使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内,费用发生时,既属于部门费用,又属于项目费用,混淆不清,权责不明,经常发生预算占用的情况,管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业,项目的费用没有单独管理,在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求,但是缺少相关强制手段,导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理,不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算,使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性,对于项目预算的使用情况也无法查询,需要到财务部进行数据整理后才能获得,影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题,该公司意识到必须优化管理理念,使用信息化的管理工具,才能彻底解决长期以来项目合同额高,但是费用额度居高不下,项目利润非常低的现象,以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设,有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。本回答被网友采纳