“延伸”与“衍生”的区别？
“延伸产品”与“衍生产品”的区别？
非常感谢！
那
“延伸”与“衍生”的区别？
延伸产品是指在原产品不变的基础上研制开发的新型号产品；
衍生产品与原产品已有所变化，属于新型产品。
祝你好运~
衍生产品与原产品已有所变化，属于新型产品。
祝你好运~
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2021-03-31
初创企业发现市场的某一需求，手握独特的技术或者解决方案，往往是单一产品切分市场，因此并不存在产品线的概念。
伴随企业成长，会发现越来越多的市场机会。任何企业都有做大做强的欲望，扩张产品线便再所难免。
然而扩张产品线时，往往因循原来单一产品的思路开发产品，缺乏对产品线规划的结构化思考，从而为企业的后续经营带来诸多麻烦。
市场营销理论里不是有多元化策略吗？为什么我们还要为产品线规划大费周折呢？主要是产品线过多或者混乱时，常常出现以下现象。
第一，产品线过多，超过消费者心智所能容纳的数量。一些调查显示，同一品类，消费者能够深刻记忆的品牌不超过3个，在提示情况下，能够识别的也就7个左右。更有甚者，可能市场部自己都弄不清楚自己的产品线了。
第二，产品线冲突严重。有的在功能、价格上过于接近，在同一块蛋糕内分食市场，浪费资源；有的在渠道上重合，争抢终端资源。
第三，弱化母品牌形象。不少企业的新产品往往希望借势母品牌，打开市场，殊不知，很多产品线的卖点和形象设计与母品牌冲突严重（产品线太多，往往在所难免），最终稀释了母品牌资产。
第四，该死不死，缺少产品生命周期管理。大部分企业，都喜欢上市新产品，而在下市老产品问题上，或者“火柴也是草，有比没的好”，担心总销额受影响，或者因考核因素缺少下市动力（上市往往有专项支持，下市可没奖励哦），或因感情因素（经营比较久，觉得可惜，也有不愿意承认失败的），往往犹豫不决，让老产品苟延残喘浪费资源。
第五，对财务指标不够重视。虽然不是每条产品线都是为了利润而存在的，但是建立以产品线为核心的财务机制是很必要的。一条产品线规划时，要综合考虑成本、利润和市场前景。不要错失市场，但也不要只考虑生产成本，忽视产品的营销成本。
在产品线规划前，需要先确定企业的定位或者核心使命是什么。这决定了企业扩张的边界。如果这个不确定，企业的产品越多，即便带来企业的快速发展，也将带来越来越深的迷茫。
举个例子，娃哈哈，先是做儿童饮品的，创始人觉得娃哈哈品牌是聚焦儿童市场的，于是扩张的童装去了；然后又觉得从品类上，娃哈哈是一家饮料企业啊，所以扩张到红茶、绿茶、营养快线之类的。看着有没有觉得有点精神分裂？但是很多企业就是这样的。（娃哈哈后来逐渐剥离了童装业务
伴随企业成长，会发现越来越多的市场机会。任何企业都有做大做强的欲望，扩张产品线便再所难免。
然而扩张产品线时，往往因循原来单一产品的思路开发产品，缺乏对产品线规划的结构化思考，从而为企业的后续经营带来诸多麻烦。
市场营销理论里不是有多元化策略吗？为什么我们还要为产品线规划大费周折呢？主要是产品线过多或者混乱时，常常出现以下现象。
第一，产品线过多，超过消费者心智所能容纳的数量。一些调查显示，同一品类，消费者能够深刻记忆的品牌不超过3个，在提示情况下，能够识别的也就7个左右。更有甚者，可能市场部自己都弄不清楚自己的产品线了。
第二，产品线冲突严重。有的在功能、价格上过于接近，在同一块蛋糕内分食市场，浪费资源；有的在渠道上重合，争抢终端资源。
第三，弱化母品牌形象。不少企业的新产品往往希望借势母品牌，打开市场，殊不知，很多产品线的卖点和形象设计与母品牌冲突严重（产品线太多，往往在所难免），最终稀释了母品牌资产。
第四，该死不死，缺少产品生命周期管理。大部分企业，都喜欢上市新产品，而在下市老产品问题上，或者“火柴也是草，有比没的好”，担心总销额受影响，或者因考核因素缺少下市动力（上市往往有专项支持，下市可没奖励哦），或因感情因素（经营比较久，觉得可惜，也有不愿意承认失败的），往往犹豫不决，让老产品苟延残喘浪费资源。
第五，对财务指标不够重视。虽然不是每条产品线都是为了利润而存在的，但是建立以产品线为核心的财务机制是很必要的。一条产品线规划时，要综合考虑成本、利润和市场前景。不要错失市场，但也不要只考虑生产成本，忽视产品的营销成本。
在产品线规划前，需要先确定企业的定位或者核心使命是什么。这决定了企业扩张的边界。如果这个不确定，企业的产品越多，即便带来企业的快速发展，也将带来越来越深的迷茫。
举个例子，娃哈哈，先是做儿童饮品的，创始人觉得娃哈哈品牌是聚焦儿童市场的，于是扩张的童装去了；然后又觉得从品类上，娃哈哈是一家饮料企业啊，所以扩张到红茶、绿茶、营养快线之类的。看着有没有觉得有点精神分裂？但是很多企业就是这样的。（娃哈哈后来逐渐剥离了童装业务
