房地产企业财务管理应从哪些方面去
管理
房地产工程项目管理及成本控制
管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。
一、合同控制
合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力;对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。
(一)合同会签项目管理者联盟
合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。
(二)建立合同台账并及时登记
要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同(包括设备)两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定(工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定)、付款情况等进行详细记录。
在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。www.cenerp.com
(三)编制合同报表
合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。
对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。
二、预算及资金控制转自项目管理者联盟
对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。
(一)预算编制training.cenerp.com
工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的;工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制;并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。(二)预算及资金控制
在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。
在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门(或材料部门)、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量(材料部门负责审核材料的数量和质量)，合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。
三、供材管理
为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。
(一)材料的采购及保管
首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
(二)材料的领用
在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门进行结算。
(三)甲方供材的核算
甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情况，要同时记录应付供货商的材料款。
(四)甲方供材的核对www.cenerp.com
甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门(或财务部门)之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不清引起的纠缠。
四、工程竣工财务决算与后评价管理项目管理者联盟
由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。training.cenerp.com(一)工程竣工财务决算
1.工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工财务决算的前提和保障。
根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除;严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行;严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价;严格审查费用项目内容及其计取。
2.工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工财务决算报告。
(二)后评价
目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。
1.建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展工程项目管理的参考依据。
2.总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。项目经理博客
综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地提高收益。
管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。
一、合同控制
合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力;对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。
(一)合同会签项目管理者联盟
合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。
(二)建立合同台账并及时登记
要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同(包括设备)两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定(工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定)、付款情况等进行详细记录。
在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。www.cenerp.com
(三)编制合同报表
合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。
对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。
二、预算及资金控制转自项目管理者联盟
对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。
(一)预算编制training.cenerp.com
工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的;工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制;并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。(二)预算及资金控制
在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。
在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门(或材料部门)、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量(材料部门负责审核材料的数量和质量)，合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。
三、供材管理
为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。
(一)材料的采购及保管
首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
(二)材料的领用
在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门进行结算。
(三)甲方供材的核算
甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情况，要同时记录应付供货商的材料款。
(四)甲方供材的核对www.cenerp.com
甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门(或财务部门)之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不清引起的纠缠。
四、工程竣工财务决算与后评价管理项目管理者联盟
由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。training.cenerp.com(一)工程竣工财务决算
1.工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工财务决算的前提和保障。
根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除;严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行;严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价;严格审查费用项目内容及其计取。
2.工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工财务决算报告。
(二)后评价
目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。
1.建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展工程项目管理的参考依据。
2.总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。项目经理博客
综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地提高收益。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2010-07-16
经营目标�
1�总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。�
2�各部门目标：�
(1)贸易部：�
①充分消化现有产能。�
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。�
③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)�
④呆品处理。�
⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。�
(2)内销部：�
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。�
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。�
③呆品处理。�
④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。�
(3)供应部：�
①建立机物料ABC分类，实施重点控制。�
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。�
③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。
机物料降低( )％，( )元。�
(4)总务部人事科：�
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。�
②精简人事，控制管理费用。�
(5)事业关系室：�
①建立人物出入厂管理规则。�
②加强警卫勤务训练。�
(6)会计部：�
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。�
②适时提供各项管理报表。�
③强化现金预测功能，灵活资金调度。�
④严格审核费用开支，控制预算。�
⑤每月实施存货盘点。�
(7)总经理室(生产管理中心)：�
①研究开发新产品、新技术、新配方。�
②推动或审核各种专案研究。�
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。�
④研拟人员训练计划。�
(8)一、二厂：�
①总务：�
a.改善员工伙食方案。�
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。�
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。�
③质管：�
a.拟订(修订)质量管理标准。�
b.推动QCC活动(质量管理圈)。�
c.拟订“改善提案制度”。�
④生产：�
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。�
b.管理原料耗用。�
c.灵活人员调度，避免闲置人工。�
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。�
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
□ 预算编制的内容及说明�
1．营业计划说明书�
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。�
2．客户别销售计划表�
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)�
3．产品别销售计划表�
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。�
4．生产计划说明书�
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。�
5．标准产能设定表�
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。�
6．标准用料设定表�
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。�
7．标准人工费用设定表�
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。�
8．标准制造费用设定表�
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。�
9.服务部门费用分摊设定表�
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。�
10.产销配合计划表�
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。�
11.生产计划表�
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。�
12.主要材料耗用量预算表�
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。�
13.资材计划说明书�
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。�
14.主要材料采购预算表�
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。�
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表�
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。�
16.工缴汇总表�
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。�
17.生产成本预算表�
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。�
18.销货成本预算表�
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。�
19.营业收入预算表�
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。�
20.推销管理财务费用预算表�
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。�
21.损益预算表�
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。�
22.资金来源运用表�
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。�
23.管理计划说明书�
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。�
24.经营计划说明书�
4�预算委员会的职责：�
(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。�
(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。�
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。�
(4)预算的核准。�
(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。�
(6)接受并分析预算执行报告。�
5.预算执行秘书的职责：�
(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。�
(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。�
(4)督促预算编制的进度。�
(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。�
(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。�
(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。
资金预算作业准则
□ 总 则
第一条 目的及依据
为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依"关系企业资金调度控制办法"第一至四条规定，订定本准则。
第二条 资金范围
本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。
第三条 作业期间
(一)资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。
(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。
□ 收 入
第四条 内外销收入
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
第五条 劳务收入
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预计可收(兑)现数编列。
第六条 退税收入
(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。
(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。
第七条 其他收入
凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加说明。
□ 支 出
第八条 资本支出
(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。
(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。
(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。
第九条 材料支出
资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。
第十条 薪工
会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
第十一条 经常费用
(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。
(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。
(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。
(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。
(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。
第十二条 其他支出
凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加说明。
□ 异常说明
第十三条 异常说明
各公司应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月十日前送会计部门汇编。
□ 资金调度
第十四条 资金调度
(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。
(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列"购料借款月报表"于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，以为经营决策之参考。
□ 附 则
第十五条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。
三、零基准预算制度
��
□ 零基准预算的产生�
零基准预算又被称做ZBB，即Zero－Base－Budgeting的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国的德州仪器公司(TI公司)首先开发这个零基准预算的方法。
当时TI公司在IC界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况， 提出零基准预算为政策。一经实施后，TI公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。 当时的乔治亚州州长，即日后的吉米?卡特前总统，注意到这种成果。于是， 在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。
��
□ 零基准预算的含义�
ZBB是Zero－Base－Budgeting的略称，如果说得更正确些，应该是Zero－Base Planning and Budgeting System的略称。�
也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。�
此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。�
零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。
��
□ 零基准预算的操作方式
零基准预算的进行方式，大致上分为以下3个顺序进行。�
1.个别业务计划表的制作�
就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。�
2．设定个别业务计划表的优先顺序�
在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。�
3．决定个别业务计划的采用�
从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。
四、资金预算制度
第一条 目的及依据�
为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。
�
第二条 资金范围�
本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。
�
第三条 作业期间 �
(一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。�
(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。
�
第四条 内销收入�
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
�
第五条 劳务收入�
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)现数编列。
�
第六条 退税收入�
(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。�
(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。
�
第七条 其他收入�
凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。
�
第八条 资本支出�
(一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。�
(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。�
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。�
(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L／C开立计划，预计支付资金编列。
�
第九条 材料支出�
资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。
�
第十条 薪资�
会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
�
第十一条 经常费用�
(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。�
(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。�
(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。�
(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。�
(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。
�
第十二条 其他支出�
凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。
�
第十三条 异常说明�
各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月十日前送会计部汇编。
�
第十四条 资金调度�
(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。
(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日送财务部汇总呈核总经理。�
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策的参考。
�
第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
五、资金管理规定
第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。
�
第二条 管理机构�
(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。�
(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
�
第三条 存款管理�
公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。
�
第四条 借款和担保业务管理�
(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。�
年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。�
(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。�
(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
�
第五条 其他业务的审批�
(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。�
(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。�
(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
�
第六条 资金管理和检查�
资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。�
(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。�
(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。�
(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。�
(四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
�
第七条 统计报表�
各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。�
资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。
1�总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。�
2�各部门目标：�
(1)贸易部：�
①充分消化现有产能。�
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。�
③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)�
④呆品处理。�
⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。�
(2)内销部：�
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。�
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。�
③呆品处理。�
④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。�
(3)供应部：�
①建立机物料ABC分类，实施重点控制。�
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。�
③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。
机物料降低( )％，( )元。�
(4)总务部人事科：�
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。�
②精简人事，控制管理费用。�
(5)事业关系室：�
①建立人物出入厂管理规则。�
②加强警卫勤务训练。�
(6)会计部：�
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。�
②适时提供各项管理报表。�
③强化现金预测功能，灵活资金调度。�
④严格审核费用开支，控制预算。�
⑤每月实施存货盘点。�
(7)总经理室(生产管理中心)：�
①研究开发新产品、新技术、新配方。�
②推动或审核各种专案研究。�
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。�
④研拟人员训练计划。�
(8)一、二厂：�
①总务：�
a.改善员工伙食方案。�
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。�
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。�
③质管：�
a.拟订(修订)质量管理标准。�
b.推动QCC活动(质量管理圈)。�
c.拟订“改善提案制度”。�
④生产：�
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。�
b.管理原料耗用。�
c.灵活人员调度，避免闲置人工。�
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。�
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
□ 预算编制的内容及说明�
1．营业计划说明书�
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。�
2．客户别销售计划表�
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)�
3．产品别销售计划表�
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。�
4．生产计划说明书�
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。�
5．标准产能设定表�
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。�
6．标准用料设定表�
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。�
7．标准人工费用设定表�
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。�
8．标准制造费用设定表�
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。�
9.服务部门费用分摊设定表�
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。�
10.产销配合计划表�
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。�
11.生产计划表�
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。�
12.主要材料耗用量预算表�
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。�
13.资材计划说明书�
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。�
14.主要材料采购预算表�
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。�
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表�
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。�
16.工缴汇总表�
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。�
17.生产成本预算表�
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。�
18.销货成本预算表�
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。�
19.营业收入预算表�
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。�
20.推销管理财务费用预算表�
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。�
21.损益预算表�
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。�
22.资金来源运用表�
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。�
23.管理计划说明书�
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。�
24.经营计划说明书�
4�预算委员会的职责：�
(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。�
(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。�
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。�
(4)预算的核准。�
(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。�
(6)接受并分析预算执行报告。�
5.预算执行秘书的职责：�
(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。�
(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。�
(4)督促预算编制的进度。�
(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。�
(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。�
(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。
资金预算作业准则
□ 总 则
第一条 目的及依据
为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依"关系企业资金调度控制办法"第一至四条规定，订定本准则。
第二条 资金范围
本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。
第三条 作业期间
(一)资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。
(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。
□ 收 入
第四条 内外销收入
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
第五条 劳务收入
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预计可收(兑)现数编列。
第六条 退税收入
(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。
(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。
第七条 其他收入
凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加说明。
□ 支 出
第八条 资本支出
(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。
(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。
(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。
第九条 材料支出
资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。
第十条 薪工
会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
第十一条 经常费用
(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。
(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。
(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。
(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。
(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。
第十二条 其他支出
凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加说明。
□ 异常说明
第十三条 异常说明
各公司应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月十日前送会计部门汇编。
□ 资金调度
第十四条 资金调度
(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。
(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列"购料借款月报表"于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，以为经营决策之参考。
□ 附 则
第十五条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。
三、零基准预算制度
��
□ 零基准预算的产生�
零基准预算又被称做ZBB，即Zero－Base－Budgeting的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国的德州仪器公司(TI公司)首先开发这个零基准预算的方法。
当时TI公司在IC界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况， 提出零基准预算为政策。一经实施后，TI公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。 当时的乔治亚州州长，即日后的吉米?卡特前总统，注意到这种成果。于是， 在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。
��
□ 零基准预算的含义�
ZBB是Zero－Base－Budgeting的略称，如果说得更正确些，应该是Zero－Base Planning and Budgeting System的略称。�
也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。�
此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。�
零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。
��
□ 零基准预算的操作方式
零基准预算的进行方式，大致上分为以下3个顺序进行。�
1.个别业务计划表的制作�
就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。�
2．设定个别业务计划表的优先顺序�
在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。�
3．决定个别业务计划的采用�
从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。
四、资金预算制度
第一条 目的及依据�
为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。
�
第二条 资金范围�
本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。
�
第三条 作业期间 �
(一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。�
(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。
�
第四条 内销收入�
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
�
第五条 劳务收入�
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)现数编列。
�
第六条 退税收入�
(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。�
(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。
�
第七条 其他收入�
凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。
�
第八条 资本支出�
(一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。�
(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。�
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。�
(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L／C开立计划，预计支付资金编列。
�
第九条 材料支出�
资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。
�
第十条 薪资�
会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
�
第十一条 经常费用�
(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。�
(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。�
(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。�
(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。�
(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。
�
第十二条 其他支出�
凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。
�
第十三条 异常说明�
各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月十日前送会计部汇编。
�
第十四条 资金调度�
(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。
(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日送财务部汇总呈核总经理。�
(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策的参考。
�
第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
五、资金管理规定
第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。
�
第二条 管理机构�
(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。�
(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
�
第三条 存款管理�
公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。
�
第四条 借款和担保业务管理�
(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。�
年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。�
(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。�
(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
�
第五条 其他业务的审批�
(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。�
(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。�
(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
�
第六条 资金管理和检查�
资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。�
(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。�
(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。�
(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。�
(四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
�
第七条 统计报表�
各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。�
资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。
