谁知道海尔的概况 ,使命 ,宗旨
服务宗旨:用户永远是对的 ,24小时电话守候!一站到位式服务
海尔服务承诺:
只要您拨打一个电话,剩下的事由海尔来做。
海尔企业的目标:
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔将进一步全面推进企业国际化战略,争取早日实现进入世界500强的宏伟目标!
使命和价值观:
使命:海尔集团创全球知名品牌!
价值观:真诚到永远!
企业管理:1.海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据,海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。2.80/20原则,即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要 的多数"。 市场观念:"市场唯一不变的法则就是永远在变","只有淡季的思想,没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创造市场"。 创名牌方面:1.名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。质量观念:高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念: 用户永远是对的。海尔发展方向:创中国的世界名牌品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内市场做得很好,不进入国际市场,那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆
企业是人 文化是魂
国门之内无名牌
海尔在美国设厂的时候,有人在媒体上发表一篇文章,题目叫《提醒张瑞敏》,上面说:别的企业到美国投资都不成功,海尔去了也很难成功。这个提醒,应该说是善意的。但对海尔来讲,为什么还要美国去?美国的劳动力很贵,每个小时至少要10美金,这还是没有任何技术的工人报酬 ,比国内要高得多。但是为什么还是要去?加入WTO,必须要这么做。
有人会说:“中国是世界的工厂,美国人都跑到中国来设厂,海尔反而跑到美国去?”这是两个概念:因为外国跨国公司来设厂,他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力,其它的什么也不缺。但对中国企业来讲,除了廉价的劳动力,你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这,他们到中国来设厂,有一天他把在中国的优势也占全了,包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以,海尔去美国是一种逆向思维,一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市,所以通过本土化,可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌,海尔不受制于人。
海尔服务承诺:
只要您拨打一个电话,剩下的事由海尔来做。
海尔企业的目标:
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔将进一步全面推进企业国际化战略,争取早日实现进入世界500强的宏伟目标!
使命和价值观:
使命:海尔集团创全球知名品牌!
价值观:真诚到永远!
企业管理:1.海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据,海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。2.80/20原则,即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要 的多数"。 市场观念:"市场唯一不变的法则就是永远在变","只有淡季的思想,没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创造市场"。 创名牌方面:1.名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。质量观念:高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念: 用户永远是对的。海尔发展方向:创中国的世界名牌品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内市场做得很好,不进入国际市场,那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆
企业是人 文化是魂
国门之内无名牌
海尔在美国设厂的时候,有人在媒体上发表一篇文章,题目叫《提醒张瑞敏》,上面说:别的企业到美国投资都不成功,海尔去了也很难成功。这个提醒,应该说是善意的。但对海尔来讲,为什么还要美国去?美国的劳动力很贵,每个小时至少要10美金,这还是没有任何技术的工人报酬 ,比国内要高得多。但是为什么还是要去?加入WTO,必须要这么做。
有人会说:“中国是世界的工厂,美国人都跑到中国来设厂,海尔反而跑到美国去?”这是两个概念:因为外国跨国公司来设厂,他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力,其它的什么也不缺。但对中国企业来讲,除了廉价的劳动力,你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这,他们到中国来设厂,有一天他把在中国的优势也占全了,包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以,海尔去美国是一种逆向思维,一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市,所以通过本土化,可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌,海尔不受制于人。
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