如题所述
项目管理中进行多方合作的技巧：
一、合作共生，双赢为上。
在项目中进行合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的理念，从开始合作起就要有双赢的想法，这样才能融洽合作。同一个项目中，首先实现的大目标是一致的，每一方的项目经理都应该很清楚你自己的项目目标，具体的工作范围、明确的工程计划；同时作为项目的总负责从项目本身出发，应该了解每个合作伙伴的特点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的合作方参与项目的核心动因往往不同导致步调不一致，在具体项目目标的分工协作之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注多方利益与目标的平横，实现共赢而不是一家独大。
二、知己知彼，沟通先行
有了合作共赢的思想还不够，还应该做到实时有效的沟通。通过有效的沟通，了解对方的问题和需求，才能平衡多方面的利益与目标，避免不必要的耗费，真正做到共赢。 在合作的前提下，强调沟通和彼此了解，是为了项目的可控和管理，而不是为了战胜对方。
在项目实施的过程中，要了解每个合作伙伴提出的各种方案的可行性，技术开发的实际水平，以前实施过类似项目的经验以及自己方参与项目的人员经验，项目的费用预算，相关的负责人对项目的期望等因素，对项目的风险进行分析和综合考虑并确定各方参与项目的方式对任务和目标进行明确，在出现项目偏差时以做出相应的约束和督促。
沟通过程中肯定会有不同意见，对这些意见我们要做到求同存异。只要不涉及大的整体目标的变更，我们可以就具体方案的改进持积极肯定的态度，来互相交流和学习，比如接口规范和程序交互以及测试的用例等。同样在其他方面也可以存异不求同，比如个性的语言、饮食偏好、生活习惯等，这样也可以为合作方创造一个相对宽松和自由的环境。
沟通要有效，要找对人。你很难想象一个程序员和一个管理者去沟通返回值的代码，一个网络集成工程师和一个程序员去沟通一个路由条目的问题，这只能造成人力的浪费。沟通本身也是一种成本，相对来说开发和开发的、网络和网络的、管理和管理的更好沟通，也更能有效的传达信息，解决问题。
三、己所不欲,勿施于人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。
四、计划控制，及时反馈
在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。
把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。
一、合作共生，双赢为上。
在项目中进行合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的理念，从开始合作起就要有双赢的想法，这样才能融洽合作。同一个项目中，首先实现的大目标是一致的，每一方的项目经理都应该很清楚你自己的项目目标，具体的工作范围、明确的工程计划；同时作为项目的总负责从项目本身出发，应该了解每个合作伙伴的特点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的合作方参与项目的核心动因往往不同导致步调不一致，在具体项目目标的分工协作之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注多方利益与目标的平横，实现共赢而不是一家独大。
二、知己知彼，沟通先行
有了合作共赢的思想还不够，还应该做到实时有效的沟通。通过有效的沟通，了解对方的问题和需求，才能平衡多方面的利益与目标，避免不必要的耗费，真正做到共赢。 在合作的前提下，强调沟通和彼此了解，是为了项目的可控和管理，而不是为了战胜对方。
在项目实施的过程中，要了解每个合作伙伴提出的各种方案的可行性，技术开发的实际水平，以前实施过类似项目的经验以及自己方参与项目的人员经验，项目的费用预算，相关的负责人对项目的期望等因素，对项目的风险进行分析和综合考虑并确定各方参与项目的方式对任务和目标进行明确，在出现项目偏差时以做出相应的约束和督促。
沟通过程中肯定会有不同意见，对这些意见我们要做到求同存异。只要不涉及大的整体目标的变更，我们可以就具体方案的改进持积极肯定的态度，来互相交流和学习，比如接口规范和程序交互以及测试的用例等。同样在其他方面也可以存异不求同，比如个性的语言、饮食偏好、生活习惯等，这样也可以为合作方创造一个相对宽松和自由的环境。
沟通要有效，要找对人。你很难想象一个程序员和一个管理者去沟通返回值的代码，一个网络集成工程师和一个程序员去沟通一个路由条目的问题，这只能造成人力的浪费。沟通本身也是一种成本，相对来说开发和开发的、网络和网络的、管理和管理的更好沟通，也更能有效的传达信息，解决问题。
三、己所不欲,勿施于人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。
四、计划控制，及时反馈
在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。
把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。
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第1个回答 2013-10-07
经常参与一些项目，在大大小小的项目合作中总会遇到一些问题。比如抱怨那是对方的事与我无关；我这边就是这样的规范，你的有问题；和你沟通太费劲，找懂技术的来......这些出现的问题导致合作很艰难，不是出现无法按期完工，就是在实施的过程中质量无法保证，最终导致项目无法控制。那么在项目合作中，如何去处理和平衡这些问题呢？我想以下几点应该是我们所必须注意的。 一、合作共生，双赢为上。 在项目中进行合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的理念，从开始合作起就要有双赢的想法，这样才能融洽合作。同一个项目中，首先实现的大目标是一致的，每一方的项目经理都应该很清楚你自己的项目目标，具体的工作范围、明确的工程计划；同时作为项目的总负责从项目本身出发，应该了解每个合作伙伴的特点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的合作方参与项目的核心动因往往不同导致步调不一致，在具体项目目标的分工协作之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注多方利益与目标的平横，实现共赢而不是一家独大。 二、知己知彼，沟通先行 有了的思想还不够，还应该做到实时有效的沟通。通过有效的沟通，了解对方的问题和需求，才能平衡多方面的利益与目标，避免不必要的耗费，真正做到共赢。 在合作的前提下，强调沟通和彼此了解，是为了项目的可控和管理，而不是为了战胜对方。 在项目实施的过程中，要了解每个合作伙伴提出的各种方案的可行性，技术开发的实际水平，以前实施过类似项目的经验以及自己方参与项目的人员经验，项目的费用预算，相关的负责人对项目的期望等因素，对项目的风险进行分析和综合考虑并确定各方参与项目的方式对任务和目标进行明确，在出现项目偏差时以做出相应的约束和督促。 沟通过程中肯定会有不同意见，对这些意见我们要做到求同存异。只要不涉及大的整体目标的变更，我们可以就具体方案的改进持积极肯定的态度，来互相交流和学习，比如接口规范和程序交互以及测试的等。同样在其他方面也可以存异不求同，比如个性的语言、饮食偏好、生活习惯等，这样也可以为合作方创造一个相对宽松和自由的环境。
沟通要有效，要找对人。你很难想象一个程序员和一个管理者去沟通的代码，一个网络集成工程师和一个程序员去沟通一个路由条目的问题，这只能造成人力的浪费。沟通本身也是一种成本，相对来说开发和开发的、网络和网络的、管理和管理的更好沟通，也更能有效的传达信息，解决问题。 三、己所不欲,勿施于人 项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。 四、计划控制，及时反馈 在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。 把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。本回答被提问者采纳
沟通要有效，要找对人。你很难想象一个程序员和一个管理者去沟通的代码，一个网络集成工程师和一个程序员去沟通一个路由条目的问题，这只能造成人力的浪费。沟通本身也是一种成本，相对来说开发和开发的、网络和网络的、管理和管理的更好沟通，也更能有效的传达信息，解决问题。 三、己所不欲,勿施于人 项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。 四、计划控制，及时反馈 在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。 把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。本回答被提问者采纳
第2个回答 2019-04-30
WorkLess可量化的团队协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是WorkLess的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念，软件免费使用，适合中小企业或者初创型企业使用。项目或者任务讨论的内容及反馈信息不会被淹没掉，关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度。
功能如下：
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
1、积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。WorkLess适应不同的行业，30+行业在使用，解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。
功能如下：
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
1、积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。WorkLess适应不同的行业，30+行业在使用，解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。
