如题所述
早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现，仅靠薪酬是不能解决激励问题的。
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，过去我们认为只是工资、福利，其实还有其它因素。
现在的年轻人更多关注什么？是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会，这三点恰恰是我们一直所忽略的。
我们可以看到，世界财富1000强的企业，有88%用了多种以上认可激励方案，有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案，有54%拥有部门级别的认可激励方案。
认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法，而我们又有多少呢？
让“认可文化”具象化、数字化、可视化
如果大家有兴趣，可以用一个小工具，叫微认可。所有的工作信息都在此呈现，其实这就是用数据来把握员工动向，最终它也能代替传统考核了。
比如说什么叫文化认可？当员工的行为是你企业所倡导的，你就给他一个积分，这也类似于我们常说的积分管理。
大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴？员工戴红花高兴不高兴？当然高兴！
想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章，你最希望你的朋友们做什么？点赞啊！这就是认可，这是人性的特点。
同理，业绩认可，你工作做得好，有成效，也给你积分。员工关怀呢？员工过生日了，他的小孩获奖了，也可以给他个积分。还有悬赏大厅，谁遇到了难题，我们可以在里面悬赏，谁帮助解决了，给帮忙的人积分。
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。
这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向，从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导，防患于未然。
数字化管理没那么复杂。我们需要做的，就是把自己公司认可的东西具象化出来，形成可参照的标准。
马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
1．五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
2．需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
3．一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
4．五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
5．马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
激励员工可以使用以下办法：
工作上“共同进退”，互通情报
“倾听”员工意见，共同参与决策
尊重员工建议，缔造“交流”桥梁
做一个“投员工所好”的主管
兴趣为师，给员工更多工作机会
“赞赏”，是最好的激励
从小事做起，了解员工的需要
让“业绩”为员工的晋升说话
能者多得，给核心员工加薪
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
高薪并非激励因素。高薪不过是一种满足因素而已。正因为高薪不能起到激励作用，所以高薪往往不高效。
