如题所述
多元化与专业化发展模式探讨
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略是一把双刃剑，有其优势，也存在一定劣势
（一）多元化经营优势
1．可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
2. 多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
3.多元化经营可实现规模效益，或降低企业外部交易费用
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
4.多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。
?（二）多元化经营战略也有不少弊端
1.过分追求多元化经营有财务风险
在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
2.过分追求多元化经营容易出现决策失误
多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对投资对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策很难说都是正确的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。
3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降。
这是因为，企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业无法获得规模经济效益。
二、单一化经营的优缺点
（一）单一化经营的优点
1．将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细
单一化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，该专业做精做细，实现规模经济，满足顾客需求。
2.有利于提高管理水平，增强核心竞争力
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
3. 有利于在自己擅长的领域创新
单一化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）单一化经营的弊端
1．抵抗风险能力较弱
单一化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
2．市场容量及技术的“瓶颈”问题
企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
3.容易错失较好的投资机会
当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。
4．将资金押在某一专业领域，风险相对较大
特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。
三、多元化经营战略的条件和时机分析
多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题，我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。
因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
1.外部条件已经具备
外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
2.行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。
3.企业已培养了自己的核心竞争能力
纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿?
4.企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产
企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
5.企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力
多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，要么是则不具备实施多元化战略的能力。
6.企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息
一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景，等等。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。
上面是对企业多元化经营战略条件和时机的定性分析，这只能提供一种大概的判断，并不能精确的计算，所以定性分析有一定的误差和不足。因此个人认为有必要在此为企业多元化战略提供一种定量的时机分析。根据新制度经济学理论，一种新制度或者新战略的实施时间点：就是实施多元经营战略的预期边际收益与不实施多元化经营战略的资源不能充分利用的边际损失相等时候，而且预期边际收益曲线处在上升阶段，换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时，就可以实施多元化经营。
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略是一把双刃剑，有其优势，也存在一定劣势
（一）多元化经营优势
1．可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
2. 多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
3.多元化经营可实现规模效益，或降低企业外部交易费用
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
4.多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。
?（二）多元化经营战略也有不少弊端
1.过分追求多元化经营有财务风险
在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
2.过分追求多元化经营容易出现决策失误
多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对投资对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策很难说都是正确的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。
3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降。
这是因为，企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业无法获得规模经济效益。
二、单一化经营的优缺点
（一）单一化经营的优点
1．将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细
单一化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，该专业做精做细，实现规模经济，满足顾客需求。
2.有利于提高管理水平，增强核心竞争力
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
3. 有利于在自己擅长的领域创新
单一化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）单一化经营的弊端
1．抵抗风险能力较弱
单一化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
2．市场容量及技术的“瓶颈”问题
企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
3.容易错失较好的投资机会
当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。
4．将资金押在某一专业领域，风险相对较大
特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。
三、多元化经营战略的条件和时机分析
多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题，我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。
因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
1.外部条件已经具备
外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
2.行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。
3.企业已培养了自己的核心竞争能力
纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿?
4.企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产
企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
5.企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力
多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，要么是则不具备实施多元化战略的能力。
6.企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息
一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景，等等。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。
上面是对企业多元化经营战略条件和时机的定性分析，这只能提供一种大概的判断，并不能精确的计算，所以定性分析有一定的误差和不足。因此个人认为有必要在此为企业多元化战略提供一种定量的时机分析。根据新制度经济学理论，一种新制度或者新战略的实施时间点：就是实施多元经营战略的预期边际收益与不实施多元化经营战略的资源不能充分利用的边际损失相等时候，而且预期边际收益曲线处在上升阶段，换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时，就可以实施多元化经营。
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第1个回答 2019-12-22
1、同心多元化经营战略：指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
2、水平多元化经营战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
3、垂直多元化经营战略，它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
4、整体多元化经营战略：指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
2、水平多元化经营战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
3、垂直多元化经营战略，它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
4、整体多元化经营战略：指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
第2个回答 2019-12-22
杜邦公司多元化战略模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。
第3个回答 2019-12-22
因为现在经济大环境不景气他只有实行共享行将关多元化淡绿才能让公司的收入更加稳定。
第4个回答 2019-12-22
因为多元化的共享战略，是让一个企业越做越强的趋势。
