如题所述
我也身在一个大型国企，总的来说是体制问题，真正干活的不一定能得到提拔，累死累活得到的回报比那些不干活的甚至还要低，因为做多错多，最后被扣的也多，我们科室有一个人看了一年的股票，最后拿的钱全科室最多，因为工龄最老和职称最高，谁也拿他没办法，什么都不做，家里有一定的关系，谁都动不了。人员分配不合理，主要业务分配不合适，后勤工作人员的工资待遇、人员数量甚至超过主体业务的工作人员，能进大型国企的只有很小一部分是靠文凭进来，其他大多的是关系，各种各样的关系，只要有关系什么样的人都能进来。
总的来说，除非国企私有化，脱了过多的干预、招人透明化、简化行政人员才有可能提高效率。
总的来说，除非国企私有化，脱了过多的干预、招人透明化、简化行政人员才有可能提高效率。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 推荐于2017-09-12
1.除了那些名牌的国企，如中石油中石化移动电信等垄断国企，一般性的国企工资并不高，员工干活没有积极性。2.国企制度比较落后，一层层的审批程序较多，影响的做事的快捷。3.国企大多是靠走后门才进得了，而不得不走后门的，你想想看也想得出，容易招收些老弱病残孕者，当然做事效率不高了。本回答被提问者采纳
第2个回答 2020-12-14
我认为最主要是人和管理的问题。
就我这身边而言，从来没有一个人把企业当成自己家去经营，没有人真正关心这个企业会盈利多少，怎么样才能降低成本，提高效率，都想着自己往上爬，只要不出事就是最好的。
首先安全问题永远是最重要的，都是以一个不求有功，但求无过的心态去工作。
就像我们这三班倒，每个班发生的问题，能不处理就不处理，都想推到下一个班，有时候一个很小的问题，可以很多天都没人去解决。
设备出现故障时候，联系负责检修的人员，半个小时走到现场，什么工具也没拿，到那一看，哎呦，我没拿工具我得回去取工具拆开了才能知道是什么问题。
等他回去取工具，再回来一个小时过去了，可能处理这个故障只需要半个小时，他能给你磨蹭好几个小时。如果还有两个小时下班了，你就别指望这个班能得到处理了，又会推到下一个班处理。
这只是一个缩影，据我了解很多单位也都这样，这样做事情效率能不低下吗。
而且在这些企业，干活多不多，干的好不好，并不是是否会被提拔的依据，有没有关系才是最重要。这里的一部分人造就了这样的环境，这样的环境影响了所有的人，归根结底都是部分人导致的问题。
就我这身边而言，从来没有一个人把企业当成自己家去经营，没有人真正关心这个企业会盈利多少，怎么样才能降低成本，提高效率，都想着自己往上爬，只要不出事就是最好的。
首先安全问题永远是最重要的，都是以一个不求有功，但求无过的心态去工作。
就像我们这三班倒，每个班发生的问题，能不处理就不处理，都想推到下一个班，有时候一个很小的问题，可以很多天都没人去解决。
设备出现故障时候，联系负责检修的人员，半个小时走到现场，什么工具也没拿，到那一看，哎呦，我没拿工具我得回去取工具拆开了才能知道是什么问题。
等他回去取工具，再回来一个小时过去了，可能处理这个故障只需要半个小时，他能给你磨蹭好几个小时。如果还有两个小时下班了，你就别指望这个班能得到处理了，又会推到下一个班处理。
这只是一个缩影，据我了解很多单位也都这样，这样做事情效率能不低下吗。
而且在这些企业，干活多不多，干的好不好，并不是是否会被提拔的依据，有没有关系才是最重要。这里的一部分人造就了这样的环境，这样的环境影响了所有的人，归根结底都是部分人导致的问题。
第3个回答 2019-10-16
刷盘工。
一天我一个人能刷2500个盘子。
因为干的好，被提拔为刷盘组组长，
带着手下5个小弟干着刷盘子工作。
我们6个人，每天任务是刷12000个盘子。
6个人1.2W个盘子，工作不算轻松，
但是每人刷个2000也不算太累。
大家上班早8晚6，干着活儿聊着天，每天也算惬意。
一个月过去了，我给领导报了个采购需求，
本月一共用了3000瓶洗涤灵，60吨水。一共2万块！
领导的态度是？
卧槽，这么多东西？
一下子2万块？洗个盘子一个月要花2W块？
我怎么都不知道？
都用哪儿了?
隔壁公司我听说有举报，
员工把洗涤灵拿回家了，还有偷出去倒卖的。
有员工在工作时间洗澡洗脸洗菜带回家的。
这不行，这有国有资产流失风险，
我们得精细化管理。
经过若干次会议，
在充分听取了以若干刷盘组组长员工的意见之后，
由我牵头
列出了一个《刷盘子管理办法》
（以下简称《办法》）主要内容如下。
1:洗涤灵和水等物资统一管理，
采购后存在专门库房，有专人管理。
以后每次使用洗涤灵，需领导签字方可从库房领取。
水费每天结算，一样要领导审核签字。
2：每个员工的水龙头前设置独立水表，洗涤灵使用量也要做好登记，每月根据刷盘子的量审核用水量和洗涤灵量，超过平均值5%的要写说明。
3：展开劳动竞赛，每天刷盘子最多的，有积分奖励，积分最高者，考评为A，年底增加工资5%。
4：组织员工积极改进刷盘子办法，如何在保证质量的前提下，积极创新，提出更加省水和省洗涤灵的刷盘方法，每月组织评比，对于确有成效的改进办法，考评上会有所体现。
于是，
我们组，
我就不刷盘子了，
专门转岗负责每天统计每人的刷盘数量，和用水量。
每周每月公布结果，每天拿着需求单追着领导签字。
1个转岗负责管理洗涤灵的采购，入库，分发工作。
同时负责每个人水表的安装检修工作以及每天的水费结算。现在就剩下4个人刷盘子了，每人每天3000个。有点吃力了。
第二个月，洗涤灵少用了50瓶，水少用了5吨。
忽然，领导又说，
一个人管采购和库存还是存在问题，
要分开以消除管理风险。
于是只好我又专门找了个人，刷盘子的同时负责采购和水费结算，
原来那个人继续负责库管。
这样我们组就变成，
我负责统计公布数据和各种报表及签字。
1个人每天刷1500盘子，同时负责采购。
1个人库管加水表维修水费结算。
剩下3个人，每人刷3500盘子。
大家加班都干不过来了。
面对越积越多的盘子，
我向领导申请，部门需要加个人。
领导说
“人员有编制上限，
你又不是不知道，不能随便加人，
看看明年总部能不能给咱们分个人再说吧。”
“招临时工容易出事儿，最近也不让招了，
你先自己想想办法。”
我说
“领导，其实办法也有。咱干脆辞个人把，现在一个人都刷3000多了，4个人就把这个事儿干了。也别按照《办法》弄了，咱们省下来这点东西还不如执行《办法》的人员工资多呢。按目前的标准，咱硬性规定使用量。在保证刷盘质量的基础上，谁省了洗涤灵和水，按照节约物资价值的1/4，给大家发奖金，这样谁也都不会浪费了。您看行么？”
领导说
“我们是国企，是有社会责任的，
哪儿能随便辞人？”
“你这个节约价值折奖金的办法倒是不错，但是工资总额是一定的，钱从哪儿出？
采购物资的钱和人员工资能随便调嘛？
是你我说了算的？”
“回去干好你该干的事儿！”
于是一切照旧，大家天天加班到晚上9点，
干的苦不堪言，
心想活儿没多，人没少，怎么就越来越累呢？
后来，我们部门又改进了刷盘子办法，节约的洗涤灵和水更多了。
年底，我们组由于1年内节约洗涤灵1500瓶，节约用水300吨，
获得了总部的表扬，
成为了改进典型。
我们的方法也进一步细化成
《刷盘优化处理流程》及《刷盘物资使用定额标准》
在集团下所有刷盘工作中进行推广，由于集团有上百个刷盘组，纯靠人管理起来那是太有难度了，为此集团又上线了一个刷盘物料管理系统，物资集中采购申领，领导签字也改成系统提交流程，领导审批。但是我总感觉系统不是太好用，又不得不用。据说系统上线后，整个集团光刷盘这一块工作，1年就能节约几十万瓶洗涤灵，几万吨水呢，节约了好多好多钱。但……我们的工资好像没怎么涨。
领导也因此升职了，去着手抓公司的擦桌子工作了。
据说终于咬咬牙
把自己那辆开了10年的帕萨特换成了低配A6。
我呢，也从组长升到了科长,
负责好多个刷盘组的工作安排。
除了刷盘子的一线员工，每个人都很满意。
但是大家都说我们公司效率低
平均60人才刷12W盘子。
后来由于我在刷盘届也算小有名气。
我被猎头挖到了一个私人餐饮公司任刷盘总监。
到岗我一看，呦呵，60个人，每天12W的盘子。
轻车熟路啊。
于是我拿着《办法》找到了老板。
没想到老板说
“我一个月营业额好几千万，
为这点洗涤灵钱费这么大劲儿干嘛？
回去吧，干好你该干的！
让他们提高效率，成本就节约下来了。
比你这个省事多了。”
经过我的努力，一年后我辞了20个人，
拿出10个人的工资总额加给剩下40人，
然后组织剩下的40个人加班，
让刷盘数量从每人2000提高到3000多，
除了被辞掉的员工，
每个人都很满意。大家都说我们公司人员效率高。
一天我一个人能刷2500个盘子。
因为干的好，被提拔为刷盘组组长，
带着手下5个小弟干着刷盘子工作。
我们6个人，每天任务是刷12000个盘子。
6个人1.2W个盘子，工作不算轻松，
但是每人刷个2000也不算太累。
大家上班早8晚6，干着活儿聊着天，每天也算惬意。
一个月过去了，我给领导报了个采购需求，
本月一共用了3000瓶洗涤灵，60吨水。一共2万块！
领导的态度是？
卧槽，这么多东西？
一下子2万块？洗个盘子一个月要花2W块？
我怎么都不知道？
都用哪儿了?
隔壁公司我听说有举报，
员工把洗涤灵拿回家了，还有偷出去倒卖的。
有员工在工作时间洗澡洗脸洗菜带回家的。
这不行，这有国有资产流失风险，
我们得精细化管理。
经过若干次会议，
在充分听取了以若干刷盘组组长员工的意见之后，
由我牵头
列出了一个《刷盘子管理办法》
（以下简称《办法》）主要内容如下。
1:洗涤灵和水等物资统一管理，
采购后存在专门库房，有专人管理。
以后每次使用洗涤灵，需领导签字方可从库房领取。
水费每天结算，一样要领导审核签字。
2：每个员工的水龙头前设置独立水表，洗涤灵使用量也要做好登记，每月根据刷盘子的量审核用水量和洗涤灵量，超过平均值5%的要写说明。
3：展开劳动竞赛，每天刷盘子最多的，有积分奖励，积分最高者，考评为A，年底增加工资5%。
4：组织员工积极改进刷盘子办法，如何在保证质量的前提下，积极创新，提出更加省水和省洗涤灵的刷盘方法，每月组织评比，对于确有成效的改进办法，考评上会有所体现。
于是，
我们组，
我就不刷盘子了，
专门转岗负责每天统计每人的刷盘数量，和用水量。
每周每月公布结果，每天拿着需求单追着领导签字。
1个转岗负责管理洗涤灵的采购，入库，分发工作。
同时负责每个人水表的安装检修工作以及每天的水费结算。现在就剩下4个人刷盘子了，每人每天3000个。有点吃力了。
第二个月，洗涤灵少用了50瓶，水少用了5吨。
忽然，领导又说，
一个人管采购和库存还是存在问题，
要分开以消除管理风险。
于是只好我又专门找了个人，刷盘子的同时负责采购和水费结算，
原来那个人继续负责库管。
这样我们组就变成，
我负责统计公布数据和各种报表及签字。
1个人每天刷1500盘子，同时负责采购。
1个人库管加水表维修水费结算。
剩下3个人，每人刷3500盘子。
大家加班都干不过来了。
面对越积越多的盘子，
我向领导申请，部门需要加个人。
领导说
“人员有编制上限，
你又不是不知道，不能随便加人，
看看明年总部能不能给咱们分个人再说吧。”
“招临时工容易出事儿，最近也不让招了，
你先自己想想办法。”
我说
“领导，其实办法也有。咱干脆辞个人把，现在一个人都刷3000多了，4个人就把这个事儿干了。也别按照《办法》弄了，咱们省下来这点东西还不如执行《办法》的人员工资多呢。按目前的标准，咱硬性规定使用量。在保证刷盘质量的基础上，谁省了洗涤灵和水，按照节约物资价值的1/4，给大家发奖金，这样谁也都不会浪费了。您看行么？”
领导说
“我们是国企，是有社会责任的，
哪儿能随便辞人？”
“你这个节约价值折奖金的办法倒是不错，但是工资总额是一定的，钱从哪儿出？
采购物资的钱和人员工资能随便调嘛？
是你我说了算的？”
“回去干好你该干的事儿！”
于是一切照旧，大家天天加班到晚上9点，
干的苦不堪言，
心想活儿没多，人没少，怎么就越来越累呢？
后来，我们部门又改进了刷盘子办法，节约的洗涤灵和水更多了。
年底，我们组由于1年内节约洗涤灵1500瓶，节约用水300吨，
获得了总部的表扬，
成为了改进典型。
我们的方法也进一步细化成
《刷盘优化处理流程》及《刷盘物资使用定额标准》
在集团下所有刷盘工作中进行推广，由于集团有上百个刷盘组，纯靠人管理起来那是太有难度了，为此集团又上线了一个刷盘物料管理系统，物资集中采购申领，领导签字也改成系统提交流程，领导审批。但是我总感觉系统不是太好用，又不得不用。据说系统上线后，整个集团光刷盘这一块工作，1年就能节约几十万瓶洗涤灵，几万吨水呢，节约了好多好多钱。但……我们的工资好像没怎么涨。
领导也因此升职了，去着手抓公司的擦桌子工作了。
据说终于咬咬牙
把自己那辆开了10年的帕萨特换成了低配A6。
我呢，也从组长升到了科长,
负责好多个刷盘组的工作安排。
除了刷盘子的一线员工，每个人都很满意。
但是大家都说我们公司效率低
平均60人才刷12W盘子。
后来由于我在刷盘届也算小有名气。
我被猎头挖到了一个私人餐饮公司任刷盘总监。
到岗我一看，呦呵，60个人，每天12W的盘子。
轻车熟路啊。
于是我拿着《办法》找到了老板。
没想到老板说
“我一个月营业额好几千万，
为这点洗涤灵钱费这么大劲儿干嘛？
回去吧，干好你该干的！
让他们提高效率，成本就节约下来了。
比你这个省事多了。”
经过我的努力，一年后我辞了20个人，
拿出10个人的工资总额加给剩下40人，
然后组织剩下的40个人加班，
让刷盘数量从每人2000提高到3000多，
除了被辞掉的员工，
每个人都很满意。大家都说我们公司人员效率高。
