如题所述
我主要说的是我在施工单位的感悟，算不上分享，算探讨吧！
在开始写正文以前，我先说一下，这些是我在施工单位7年的工作过程中，总结出来的我们项目部在成本管理过程中的一些问题，以及我思考的一些成本管理对策，不足之处请各位指正。（ps：如果有需要写成本管理方面总结的朋友，可以借鉴一下哦）
问题一、项目成本管理缺少一套完善的责、权相结合的管理体系
在这里我想先阐述下，我认为完善的责、权结合的管理体系是项目进行成本管理工作的基本保证。我们项目目前各个部门都知道成本管理这一事实，但是却不能有效的利用在具体的生产管理工作中。所有人的成本管理只是在依靠自身的成本意识水平进行发挥，进行无意识或意识性不强的管理工作。大家各自为战，只完成部门基础业务，不能和成本管理有效的结合，最终导致各部门在成本管理中的随意性、无有效监督性、无惩罚性。
最终的结果，项目在成本管理上形成源头混乱。
应对措施：完善责、权相结合的项目成本管理制度
那么，如何来避免或者改变这样的现状呢？我想这个问题应该由项目经理来组织各部门编制管理制度。编制前，各部门应将目前各自的业务流程、规范、条款进行认真梳理，形成文字、图表等资料，结合工作实际情况进行会议交流，不能生搬硬套。然后寻找各个工作环节的碰撞点与遗漏点，做好记录，形成资料。最后由工经部门（合同成本部）结合公司成本管理制度，牵头编制各部门成本管理责任制度，明确管理过程中的责任界限划分、审核、考核机制，经项目部审议通过后，各施其职、督促执行。
问题二、对二次经营工作无头绪、找不到方向
所谓的二次经营，就是在施工过程中通过发现有利的条件，进行项目最终创收的一项工作。我们的项目部总工室和工经部作为二次经营的主责部门，平时沟通很少，造成二次经营工作无法推进。主要体现在，工经部人员对现场了解缺失（这里就是在强调各位做预算的朋友，一定要多上工地现场啊），没有实际的带着图纸到现场发掘是否有二次经营题材；总工室对于现场实际施工有异于图纸或者分包合同约定工作内容的部分，无信息反馈。最终造成的局面就是该拿回来的拿不回来，不该拿出去的拿出去了。另外从技术上体现的二次经营问题主要表现在，部分工程按图施工将产生较大成本，如果优化可以达到在保证使用条件的前提下节约大量成本，但是，鉴于我们项目的技术管理人员的业务水平以及对成本管理意识不强的原因，最终选择照图施工，错失利用方案优达到的成本节约的目的。
应对措施：加强成本管控开源截流工作，将二次经营作为重要工作来抓
那么，这个又如何来鼓捣呢？我认为二次经营不仅仅是对业主的开源工作，同时也包含对乙方的截流工作。项目部可以这样，每周定期召开成本工作管理会，对本周及下周的主要成本管控重点进行梳理、责任分工、加强过程管控与汇报、节点目标考核，并建立汇报机制。建立成本管理两个台账并动态更新，一是现场工作内容新增、设计图纸变更台账，二是分包（供应）合同履约变动台账，争取做到新增、变更费用有据可依，现场情况变动导致的合同条件变动有理可查。同时，对于出现的合同例外事件，要及时完善资料，该签字的要及时完成签字。
问题三、对市场价格的动态了解不足
大家都知道，建设工程的成本主要分为直接成本和间接成本，而直接成本中最主要的来源还是在人工和材料方面。我们项目对市场价格的动态了解不足的主要体现在于，合同签订前项目部或主责部门无法提供或了解当时的市场价格情况，往往只是凭经验或者通过电话沟通进行询价，且经验数据和询价对象范围局限。市场是波动的，凭经验和少量的询价是不能够为合同谈判做出正确谈判的。最终形成的局面是，劳务队伍或者供应商通过在项目上合作赚取了超额利润的同时，也许还在调侃项目的钱很好赚。对市场价格动态了解不足的另一方面，表现为相关部门未建立和动态更新劳务、材料市场价格统计-分析表，全凭记忆进行心算估价谈判。存在的心态为，估计这个单价砍多少就行了，在自身对市场不了解的情况以及拟合作方述说困难的情况下，可能做出错误的合作意向。
应对措施：深入现场、了解市场（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
要改变着一局面，就要根据现场实际需求，加强对市场价格调研工作。项目部应该成立市场价格调研小组，一方面深入现场了解常规的工程量较大的工序的单位工程实际人工耗量，并比对定额人工耗量，计算目前单价情况下的分包利润率，在后续工程中合理控制分包单价。同时让项目部可以从数据上了解分包队伍究竟有多少利润（如果关注的朋友有私人老板，可能不高兴了），合理的避免分包队伍不合理的签证、变更费用的发生。另一方面，要对工程使用量大的、价格波动稳定的、或价格波动较大的材料单项进行市场价格调查。该条内容要求材料价格调查人员要熟悉各类常规使用量较大的材料名称、型号、品牌差异、技术参数、产地等情况，避免材料议标过程中由于信息不对称造成的被动谈判，合同签订后供货期内以次充好。同时，价格调研小组要做好台账的建立和内容的动态更新。通过数据库的建立，数据库完善后的分析，尽可能的做到在有价格优势的时间点上进行工期、工序调整，材料采购。
看到这里，大家有点心累了吧，坚持一哈哈哈（不是四川人，可能不知道，“一哈哈哈”是一会儿的意思，“一哈哈”是一会儿，第三个“哈”是表示商量，来跟我一起念，一哈哈~哈（第三个重语气降调）），今天后面只有一条了。
问题四、合同管理（签订、方案决定成本、交底、履约、结算）（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
其实，在施工单位做预算，主要做的还是合同管理。合同管理贯穿于整个建设过程中的项目管理，对项目的成本管理起着至关重要的决定性影响。就我们项目目前的合同管理来看，存在比较严重的几方面问题：
1.合同签订前缺少清晰的合同签约背景了解（如建设场地情况、技术参数情况、计划工期情况等与单价相关的背景因素）、标底价含糊、对项目而言的目标利润不清晰，抱着先谈再想的心态；
2.生产、技术管理部门对合同的涉入程度不够。很多时候是生产部门马上就要开展某项工序、采购某项材料时，才提出施工（采购）计划，同时无法提供详细的施工方案（工序做法）以及材料规格、材质参数要求。最终导致签约主责部门全凭自身水平进行合同条款编制与谈判，造成谈判内容或采购内容无法满足或不全部满足建设需求。
3.方案决定成本执行不力或者几乎未执行。方案编制还停留在纯技术层面，缺少比对，重要方案或专项方案未召集相关成本管理部门进行协商，对成本因素考虑较少，缺少有效的进行方案优化降低成本的组织。
4.合同交底流于形式。主要体现在大多数合同在签订签的项目评审中，多数部门、人员评审意识不强，仅粗略浏览合同稿或根本不看合同稿就签署同意意见，不能有效的在合同评审中起到各部门对合同的初期管控。合同签订后的交底工作，落实不到位或未落实，多数资料为后期应付检查补编。（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
合同交底不到位对成本管理最直接的影响为，施工组织管理人员全凭经验或记忆或临时电话咨询具体要求，随意性较大、准确性较低，造成现场管理无依据、安排不动班组、重复计价、返工作业多、质量隐患大，而且对于比较模糊的零星工程的界限不能清晰的认识，最终也将导致工期成本、质量成本、组织成本的增加。
5.合同履约监督不力。主要体现为合同签订后，合同签订部门对合同的履约情况监督仅表现在收方（点收）、计价、付款、结算方面，未对合同进行过程的有效控制。导致给分包队伍、供应商造成的错觉就是只要合同签订了，合同标的物内容就成了，钱就赚到了的理念，甚至于项目的管理人员也或多或少存在这样的错误理念。合同履约监督不力的另一层表现还在于，现场管理人员对合同不清楚，分不清界限，往往在不了解合同条款的前提下做出错误的决策，帮分包单位做了事情最终还有可能将引起分包单位的不满。
应对措施：合同管理责任化
所谓的合同管理责任化，及针对于单一的分包（材料）合同，要建立能够相互制约的合同管理团队，确保从合同的拟稿到结算这一履约过程中，成本可控。
合同管理责任化能够加强合同拟稿人员与相关部门的沟通、方案编制人员对可实施性方案的充分考虑、评审人员对合同条款的熟悉、过程盯控人员对合同履约的监督、收方结算人员对工程数量的复核，实现单一合同成本最小化，减少质量问题、返工工序的发生，减少材料浪费以及因为材料计划不准确造成的采购成本、囤货成本、废弃材料成本、资金成本的降低，同时还可以加强对材料供应数量及质量的合理有效把控。
具体操作方案为，在拟签合同前，将与合同主要内容相关的工程人员、工经人员、现场管理人员、安全人员、物资供应人员纳入合同管理团队，对合同从拟稿开始的各个阶段进行参与、管控，从方案编制、工程数量、材料用量计划、人员组织情况、质量要求出发，共同编制合理的成本分析报告并报项目部审批，加强过程管控，分阶段、分节点进行偏差查询，并于完工后做好整体分析并进行合同管理团队考核、奖励、问责等。
对本条建议可实施性的关键点要求为：1、每个合同、每个分项工程必须要求提供详细的、可操作的书面施工方案或技术交底，且合同管理团队成员在方案编制过程中要沟通；2、工程人员、工经人员及现场管控人员要共同从各自的岗位出发，计算、复核工程量；3、加强对材料计划、现场剩余材料的管控能力；4、加强对材料进场数量、质量进行管控；5、加强施工过程中及完工后质量检查，避免由于质量问题造成的返工成本增加。6、一岗多责、一专多能。
举例：1、临水电管理小组含物资人员、机电人员、工程人员、安全人员，各自分工，过程控制、合理完善临电管理台账，确保电缆、配电箱等临时设施损耗合理可控；2、模板工程管理小组人员含工经人员、工程技术人员、工程施工人员、物资人员，相互配合，从下料到计划到施工到结算团队责任制等。
在开始写正文以前，我先说一下，这些是我在施工单位7年的工作过程中，总结出来的我们项目部在成本管理过程中的一些问题，以及我思考的一些成本管理对策，不足之处请各位指正。（ps：如果有需要写成本管理方面总结的朋友，可以借鉴一下哦）
问题一、项目成本管理缺少一套完善的责、权相结合的管理体系
在这里我想先阐述下，我认为完善的责、权结合的管理体系是项目进行成本管理工作的基本保证。我们项目目前各个部门都知道成本管理这一事实，但是却不能有效的利用在具体的生产管理工作中。所有人的成本管理只是在依靠自身的成本意识水平进行发挥，进行无意识或意识性不强的管理工作。大家各自为战，只完成部门基础业务，不能和成本管理有效的结合，最终导致各部门在成本管理中的随意性、无有效监督性、无惩罚性。
最终的结果，项目在成本管理上形成源头混乱。
应对措施：完善责、权相结合的项目成本管理制度
那么，如何来避免或者改变这样的现状呢？我想这个问题应该由项目经理来组织各部门编制管理制度。编制前，各部门应将目前各自的业务流程、规范、条款进行认真梳理，形成文字、图表等资料，结合工作实际情况进行会议交流，不能生搬硬套。然后寻找各个工作环节的碰撞点与遗漏点，做好记录，形成资料。最后由工经部门（合同成本部）结合公司成本管理制度，牵头编制各部门成本管理责任制度，明确管理过程中的责任界限划分、审核、考核机制，经项目部审议通过后，各施其职、督促执行。
问题二、对二次经营工作无头绪、找不到方向
所谓的二次经营，就是在施工过程中通过发现有利的条件，进行项目最终创收的一项工作。我们的项目部总工室和工经部作为二次经营的主责部门，平时沟通很少，造成二次经营工作无法推进。主要体现在，工经部人员对现场了解缺失（这里就是在强调各位做预算的朋友，一定要多上工地现场啊），没有实际的带着图纸到现场发掘是否有二次经营题材；总工室对于现场实际施工有异于图纸或者分包合同约定工作内容的部分，无信息反馈。最终造成的局面就是该拿回来的拿不回来，不该拿出去的拿出去了。另外从技术上体现的二次经营问题主要表现在，部分工程按图施工将产生较大成本，如果优化可以达到在保证使用条件的前提下节约大量成本，但是，鉴于我们项目的技术管理人员的业务水平以及对成本管理意识不强的原因，最终选择照图施工，错失利用方案优达到的成本节约的目的。
应对措施：加强成本管控开源截流工作，将二次经营作为重要工作来抓
那么，这个又如何来鼓捣呢？我认为二次经营不仅仅是对业主的开源工作，同时也包含对乙方的截流工作。项目部可以这样，每周定期召开成本工作管理会，对本周及下周的主要成本管控重点进行梳理、责任分工、加强过程管控与汇报、节点目标考核，并建立汇报机制。建立成本管理两个台账并动态更新，一是现场工作内容新增、设计图纸变更台账，二是分包（供应）合同履约变动台账，争取做到新增、变更费用有据可依，现场情况变动导致的合同条件变动有理可查。同时，对于出现的合同例外事件，要及时完善资料，该签字的要及时完成签字。
问题三、对市场价格的动态了解不足
大家都知道，建设工程的成本主要分为直接成本和间接成本，而直接成本中最主要的来源还是在人工和材料方面。我们项目对市场价格的动态了解不足的主要体现在于，合同签订前项目部或主责部门无法提供或了解当时的市场价格情况，往往只是凭经验或者通过电话沟通进行询价，且经验数据和询价对象范围局限。市场是波动的，凭经验和少量的询价是不能够为合同谈判做出正确谈判的。最终形成的局面是，劳务队伍或者供应商通过在项目上合作赚取了超额利润的同时，也许还在调侃项目的钱很好赚。对市场价格动态了解不足的另一方面，表现为相关部门未建立和动态更新劳务、材料市场价格统计-分析表，全凭记忆进行心算估价谈判。存在的心态为，估计这个单价砍多少就行了，在自身对市场不了解的情况以及拟合作方述说困难的情况下，可能做出错误的合作意向。
应对措施：深入现场、了解市场（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
要改变着一局面，就要根据现场实际需求，加强对市场价格调研工作。项目部应该成立市场价格调研小组，一方面深入现场了解常规的工程量较大的工序的单位工程实际人工耗量，并比对定额人工耗量，计算目前单价情况下的分包利润率，在后续工程中合理控制分包单价。同时让项目部可以从数据上了解分包队伍究竟有多少利润（如果关注的朋友有私人老板，可能不高兴了），合理的避免分包队伍不合理的签证、变更费用的发生。另一方面，要对工程使用量大的、价格波动稳定的、或价格波动较大的材料单项进行市场价格调查。该条内容要求材料价格调查人员要熟悉各类常规使用量较大的材料名称、型号、品牌差异、技术参数、产地等情况，避免材料议标过程中由于信息不对称造成的被动谈判，合同签订后供货期内以次充好。同时，价格调研小组要做好台账的建立和内容的动态更新。通过数据库的建立，数据库完善后的分析，尽可能的做到在有价格优势的时间点上进行工期、工序调整，材料采购。
看到这里，大家有点心累了吧，坚持一哈哈哈（不是四川人，可能不知道，“一哈哈哈”是一会儿的意思，“一哈哈”是一会儿，第三个“哈”是表示商量，来跟我一起念，一哈哈~哈（第三个重语气降调）），今天后面只有一条了。
问题四、合同管理（签订、方案决定成本、交底、履约、结算）（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
其实，在施工单位做预算，主要做的还是合同管理。合同管理贯穿于整个建设过程中的项目管理，对项目的成本管理起着至关重要的决定性影响。就我们项目目前的合同管理来看，存在比较严重的几方面问题：
1.合同签订前缺少清晰的合同签约背景了解（如建设场地情况、技术参数情况、计划工期情况等与单价相关的背景因素）、标底价含糊、对项目而言的目标利润不清晰，抱着先谈再想的心态；
2.生产、技术管理部门对合同的涉入程度不够。很多时候是生产部门马上就要开展某项工序、采购某项材料时，才提出施工（采购）计划，同时无法提供详细的施工方案（工序做法）以及材料规格、材质参数要求。最终导致签约主责部门全凭自身水平进行合同条款编制与谈判，造成谈判内容或采购内容无法满足或不全部满足建设需求。
3.方案决定成本执行不力或者几乎未执行。方案编制还停留在纯技术层面，缺少比对，重要方案或专项方案未召集相关成本管理部门进行协商，对成本因素考虑较少，缺少有效的进行方案优化降低成本的组织。
4.合同交底流于形式。主要体现在大多数合同在签订签的项目评审中，多数部门、人员评审意识不强，仅粗略浏览合同稿或根本不看合同稿就签署同意意见，不能有效的在合同评审中起到各部门对合同的初期管控。合同签订后的交底工作，落实不到位或未落实，多数资料为后期应付检查补编。（公众号：造价说，定期分享答主原创干货，有兴趣可以关注）
合同交底不到位对成本管理最直接的影响为，施工组织管理人员全凭经验或记忆或临时电话咨询具体要求，随意性较大、准确性较低，造成现场管理无依据、安排不动班组、重复计价、返工作业多、质量隐患大，而且对于比较模糊的零星工程的界限不能清晰的认识，最终也将导致工期成本、质量成本、组织成本的增加。
5.合同履约监督不力。主要体现为合同签订后，合同签订部门对合同的履约情况监督仅表现在收方（点收）、计价、付款、结算方面，未对合同进行过程的有效控制。导致给分包队伍、供应商造成的错觉就是只要合同签订了，合同标的物内容就成了，钱就赚到了的理念，甚至于项目的管理人员也或多或少存在这样的错误理念。合同履约监督不力的另一层表现还在于，现场管理人员对合同不清楚，分不清界限，往往在不了解合同条款的前提下做出错误的决策，帮分包单位做了事情最终还有可能将引起分包单位的不满。
应对措施：合同管理责任化
所谓的合同管理责任化，及针对于单一的分包（材料）合同，要建立能够相互制约的合同管理团队，确保从合同的拟稿到结算这一履约过程中，成本可控。
合同管理责任化能够加强合同拟稿人员与相关部门的沟通、方案编制人员对可实施性方案的充分考虑、评审人员对合同条款的熟悉、过程盯控人员对合同履约的监督、收方结算人员对工程数量的复核，实现单一合同成本最小化，减少质量问题、返工工序的发生，减少材料浪费以及因为材料计划不准确造成的采购成本、囤货成本、废弃材料成本、资金成本的降低，同时还可以加强对材料供应数量及质量的合理有效把控。
具体操作方案为，在拟签合同前，将与合同主要内容相关的工程人员、工经人员、现场管理人员、安全人员、物资供应人员纳入合同管理团队，对合同从拟稿开始的各个阶段进行参与、管控，从方案编制、工程数量、材料用量计划、人员组织情况、质量要求出发，共同编制合理的成本分析报告并报项目部审批，加强过程管控，分阶段、分节点进行偏差查询，并于完工后做好整体分析并进行合同管理团队考核、奖励、问责等。
对本条建议可实施性的关键点要求为：1、每个合同、每个分项工程必须要求提供详细的、可操作的书面施工方案或技术交底，且合同管理团队成员在方案编制过程中要沟通；2、工程人员、工经人员及现场管控人员要共同从各自的岗位出发，计算、复核工程量；3、加强对材料计划、现场剩余材料的管控能力；4、加强对材料进场数量、质量进行管控；5、加强施工过程中及完工后质量检查，避免由于质量问题造成的返工成本增加。6、一岗多责、一专多能。
举例：1、临水电管理小组含物资人员、机电人员、工程人员、安全人员，各自分工，过程控制、合理完善临电管理台账，确保电缆、配电箱等临时设施损耗合理可控；2、模板工程管理小组人员含工经人员、工程技术人员、工程施工人员、物资人员，相互配合，从下料到计划到施工到结算团队责任制等。
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