如题所述
项目成果,顾名思义就是项目所取得的成果,比如成功设计了什么产品,取得了专利或软件著作权等,突破了某个技术瓶颈,实现了多少销售收入,增加人员就业等。
项目验收,也称范围核实或移交(Cutover)。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成,可交付成果是否令人满意,并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
扩展资料:
确定过程:
1、项目情况分析
对项目的整个环境进行有效分析,包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关关系人(客户、承包商、相关供应商等)、社会经济和政治/法律环境等。
2、项目问题界定
对项目情况分析后,发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题,并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、背景和界限。
3、确定项目目标因素
根据项目当前问题的分析和定义,确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素,如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证和可行性分析中。
本文节选自《增长维艰:成熟企业如何实现持续增长》,作者大卫·S. 基德、克里斯蒂娜·华莱士。
改变不易。尤其当你的业务已经取得了一定的成功后,改变更难。
因此,当我们坚持说服成熟公司的管理层像风险投资家一样思考时,他们经常会心生疑虑。毕竟现在,生意不错,股东也挺满意,一切运转良好,真的有必要做这么激进的改变吗?
答案是:有必要,绝对有必要!要引入并借力创业生态系统,你必须全面拥抱它的每一部分,而不是趋易避难。(实际上,这里面就没有什么易如反掌的事情。)
管理层能爬上高位,是因为他们多年来在学习、观察、分析并达成目标,他们谙熟组织运作规则,并积累了大量商业经验。因而他们也很难接受一个事实,即采用和部署增长操作系统的时候,要放弃不少来之不易的智慧,以实现新模式所需要的思维模式跃迁。
在 20 世纪,成功的定义是成为本行业的全球领导者。但到了21 世纪,作为一家企业的CXO,你必须成为一个增长型的领导者。
这意味着什么?
为了孵化“从新到大”的增长,你要学会同时成为运营和创造的高手,你必须能左右开弓。我们与这样的创新者合作过,采访过他们,也聘用过他们,我们本身也有创新业务的经验。
我们总结出 10 条把运营者转化为创造者的关键思维模式,让我们来一一解释这十大原则。
1
由外及内
多数企业家对自己的知识、专长和洞察力评价过高,而对他们没有掌握的经验、趋势和秘密则会评价过低。可是,多数初创企业的成功是由创业者控制范围之外的力量所推动的。风险投资家很清楚这点。
我们时常问风险投资家:你所投的成功案例中多大比例是因为市场时机、运气或某种机缘?答案的数字总是惊人地高。“我认为起步于正确的地方加上正确的时机,这占了一切成功的99%。”说这话的是阿尔伯特·温格(Albert Wenger),联合广场风投(USV)的管理合伙人。的确如此,天时地利,我们非常赞同。
风投家明白,他们那些明星案例的背后推动力是外部力量——法规变化、技术成本降低,以及客户趋势变迁。起关键作用的并非他们自己,而是一些外部因素,其变化时点和轨迹远在他们的控制之外。这意味着由内及外看世界极不适用于创新,应该倒过来,从外向内看。
从研发技术出发,做好产品再寻找买家?这是从内到外。买下一个正在威胁你的市场份额的公司?这也是从内到外。为你目前的产品找一个新渠道?这还是从内到外(也是渐进式的)。
如果从外到内,就要问出以下的问题:“哪些外在的因素在影响着我们?战场在发生什么变化?哪些新的促成因素使我们能够把问题解决得更好,而且显著地更好?我们该如何利用组织的独特优势和特长来抓住这些外部变化?”
作为领导者,我们需要高度敏锐地觉察并把握好外部市场的变化,让相应的革命性创意在组织内部涌现,要在理想的时机推出新产品或新服务。我们还需要看清楚新机会的潜力,让自己做好准备,并在时机来临时全力出击。
2
行胜于言
营销老手都知道,客户通常不清楚自己想要什么,直到你把新产品放在他们面前。关于这点,亨利·福特有句著名的话(尽管真实性存疑)常被提到:“如果我问他们想要什么,他们很可能回答想要一匹更快的马(而不是一辆汽车)。”
但风投家埃里克·佩利(Eric Paley)坚持认为,这种态度多少显示出了对客户的傲慢和鄙夷:“优秀的产品经理不会问客户想要什么,这不是客户需要知道的。产品经理应该问的是:为何 你会想要更快的马?你想从中得到什么?是希望马吃得更少、停休次数更少?或是马蹄铁更不容易掉?”这里的关键点,是应该多提问那些能展现客户根本需求的问题。
行胜于言的思维方式强调客户行为的重要性,认为行为比语言更能揭示商业真相。这不仅仅是因为客户可能不清楚他们要什么,还因为在常规的客户调研里,调研对象不需要承担任何风险。好的实验设计应该让客户付出一定的代价,从而测试出他们真实的兴趣和意向。
3
接受建设性失败
我在对一个公司领导团队发表演讲后,常常遇到这样的场面:CEO 跟着我到后台,低声承认他的最深层担忧:公司管理层的其他人已经不对他说真话了。
对这些 CEO 来说,这样暴露自己的弱点实属难得。我会看着他们的眼睛,深吸一口气,勇敢而坦诚地认可:“是的,他们不说真话。”
CEO 们被屏蔽了真实的信息,是因为他们一直教导下属尽量避免犯错误——不要押错项目,不要支持可能失败的概念。功成名就的企业不应该犯错,高管们也不理解犯错的价值。这导致公司里的人都小心翼翼地围着领导转,滔滔不绝地说着不太可能出现的理想画面,却不敢坦率承认项目不奏效或者走错了方向。
接受建设性失败,意味着降低学习成本,提高学习速度。这些小规模、快速和低成本的失败,最终会把你带到正确的方向上。接受小失败,避免其演变成大规模的、痛苦的、昂贵的失败[如 New Coke(可口可乐公司推出的一种可乐新品种)的失败]。
这意味着领导层要创造一个鼓励大家杀死僵尸项目的环境,把资源和注意力释放到仍有可能的机会上。这也意味着要欢迎那些和你的直觉相悖的商业真相(即使这需要思路的大转向)。
4
让旧数据作废
“让旧数据作废”的意思是,当你要判断一个点子的可行性时,不要膝跳反射式地说:“这不行!难道你不记得 X 的遭遇了?”
你应该问的是:“这个思路为什么现在可行?目前的世界发生了什么变化能让它成功?”这意味着,一个 10 年前一败涂地的商业项目,放在今天有可能利润丰厚。这还意味着,作为公司领导你必须常常自问:市场真相究竟如何?我们究竟处于什么位置?
资深风投专家阿尔伯特·温格说:“要勇于打破所有的规则。我认为,大多数伟大的投资项目的特别之处在于能打破某项陈规旧则。”作为一个增长式领导者,你的责任是鼓励团队大胆质疑,测试那些在商界根深蒂固的观点和假设。
“我们一直都是这么做的”——这句话简直就是丧钟。你应该烧掉条条框框,让过去的数据作废,用全新的眼光来看问题。
5
承认“我可能是错的”
没人喜欢犯错。
的确,科学数据也这么说。心理学家发现,当我们受到“不该受到”的指责时,我们会感到非常烦躁、极不舒服,这种对大脑的刺激和我们身体疼痛时受到的刺激一样。咨询顾问兼作家朱迪斯·格拉瑟(Judith Glaser)从心理学的角度,把我们对“正确”并赢得争论的集体渴望比作上瘾。
不管是否上瘾,我们对“正确”的需求在很多方面都是无益的。首先,这种心态会让我们变成偏执的浑蛋。其次,这种钻牛角尖式的固执己见对说服另一方通常毫不奏效。康奈尔大学的研究者 发现,在辩论时,用模棱两可或者开放性的语言,反而更有说服力。
长期而言,坚持自己是正确的,可能恰恰会导致我们犯错。当自我封闭、拒绝讨论和实验新点子时,我们就错失了探索的机会。抛弃了对正确的执迷后,领导者常常能进入灵感和创意的新天地。
在企业内部,去贯彻企业家精神和风投管理方式的一部分,就是要鼓励创业项目团队及其顾问敢于证明自己是错的,以此打开新的机会之门。
6
宁拙毋巧
写公司报道的记者和写商业案例的学者,都偏爱灵丹妙药——“银子弹”(silver bullets)。因为读者总是为这样的奇迹而着迷:某个伟大的产品特性或商业策略,一举造就了公司的腾飞,或者一把挽回了衰灭的狂澜。
灵丹妙药的吸引力在于,它们看上去似乎很简单,毫不费力。其信奉者认为,如果足够努力、足够聪明,总能找到某一招来解决复杂得似乎不可解决的问题。我在这里不想让他们泄气,但不得不说这种想法完全是一厢情愿。
事实上,“银子弹”这个说法本来就带着魔幻色彩。这个词源自古代人对银制品魔力的迷信,还有一些流传甚广的说法,即只有银子弹才能打死狼人或超自然生物(我指的是极难对付的问题)。
宁拙毋巧是一种思维方式,即明白在增长方面没有灵丹妙药,任重道远,需要很多的笨办法,才能让增长操作系统奏效并和企业的其他部门无缝对接。
没有哪种框架(或书籍、会议、思想领袖)能用魔力解决问题。正如霍洛维茨所形容的:“想逃避正面战斗是不可能的,你只能直接去对付那个堵住门的丑陋的大家伙。”
归根结底,想要增长的企业,就必须愿意投入资源、时间和政治资本,并发展出坚实的综合增长能力,而不是在一堆貌似聪明和时髦的短期方法或“创新”中跳来跳去,浅尝辄止。领导层必须意识到,增长策略并不是要解决这个季度的问题,而是事关公司的长期生存的。
7
不要拔苗助长
经历过无数次的尝试和失败后,我们很容易紧紧抓住来之不易的成功,不管这成功多么微小。
你已经把公司的时间投入几十个不同的创新项目,从不奏效的项目中学习,对有产出的项目加大投入。所以你想抓住任何有成功迹象的项目,实在是再自然不过的事情。
然而,有经验的创业家知道,第一笔客户收入常常是“错误的”收入。一个产品的最初用户常常不是有代表性的用户,从最初很小的样本中得出普遍结论也是不明智的。
创业企业常常要在努力数月甚至数年后,才能真正了解谁是“正确的”客户,然后对定价策略、客户忠诚度、利润率和运营策略进行掂量和修订。直到此时,这个产品的大规模推出才算“准备好了”。
这段时期是创业公司的“丑陋的青春期”,你不可能跳过这阶段,否则,你就是在过早规模化一个还没有被充分证明的产品。
“从新到大”的增长,需要利用好企业在业务创新方面的专长、人才和战略资产,也要保持一种健康真诚的创业氛围,让创业项目必须证明自己的模式、争取自己的生存权利。我们要相信这些规律,不要拔苗助长、操之过急。
8
建造登月的梯子
近来,“登月”成为企业热词,因为谷歌母公司 Alphabet 的创新部门——名字就叫 X——将自己命名为“登月工厂”。X 启动了一些极度创新的项目,包括 Waymo 自动驾驶汽车和 Loon 气球项目(建造的目的是让全世界的人都用上互联网)。
看到这些,你忌妒吗?可以理解。一支资金充裕的智力大军,可以构思和实验一些真正改天换地的想法——这个画面无疑极其诱人。但是,我们很容易忘记,这些点子在被公开时已经很成熟了,而我们对这些项目一步一步演变到今天的过程一无所知。
大家都知道,登月计划是庞大、昂贵的冒险之举,这 “人类的一大步”当初足足花了 8 年的时间进行系统性研究开发,更不用说此前几十年间大量默默无闻的努力。
向前的每一小步,都组成了登月天梯上的一个横档。没有坚实的、看不见的后台工作,就不可能有璀璨夺目的成就,我们必须投入耐心和资源,才能浇灌出成功之果。
换言之,当企业构思自己的登月计划时,更为重要的是能踏踏实实建好梯子,而不是急于搭建光鲜的发射架。
把登月设为目标没有错。但是期望一步登天,注定会导致失望,应该一步一个脚印地前进。
9
警惕成功假象
我们都知道,没人喜欢失败。但你知道什么比失败更可怕吗?答案是伪装为成功的失败。
成功假象是硅谷创业家埃里克·莱斯在其著作《精益创业》中提出的概念,他形容这种行为“让外人觉得你很成功,却花光了你本该花在服务客户上的能量”。成功假象通常和虚荣指标相伴。虚荣指标指的是那些让企业看起来很棒的数据,但实际上无法反映业务的真实健康状况。
不够高的时候,通过大幅削减资产来人为提高资产回报率(ROA),就是典型的成功假象。(这种做法臭名昭著,但真实存在。)在推出新业务方面,成功假象可能带来致命后果。多数企业习惯于聚焦几个庞大而安全的项目,却不熟悉创业项目高风险的本性,一半以上的创业项目最终会死掉。
理想状态下,随着时间推移,成熟公司会习惯于此,培育一系列小项目,从中发现成功的苗头。但是如果它们只是假装接受这种发布和支持新产品的思路,这种伪装会导致它们掩盖失败,而不是积极面对(记得我们讨论过的僵尸项目吧?)。
警惕成功假象,意味着领导者要成熟和坚强起来,愿意及时听到并传递坏消息;意味着要衡量公司运营的真相,而不是在指标里筛选那些“好看”的指标。这么做能增加团队成员的信任度,因为所有的沟通都基于现实,而不是建立在幻想和权术操作上。这还意味着,当你向所谓的“好消息”跌跌撞撞而去的时候,你可以相信那的确意味着希望,而不是虚幻之光。
结束成功假象能让你解放人才和资金,将这些投入到真正有潜力的项目上。
10
成为左右开弓的领导者
每个领导者都要面对一种矛盾:推动新业务的同时要兼顾那些已有业务的运营。过去,开疆拓土是创业者和研发团队的事情,管理已有业务才是经理人和高管的事情。
但是真正的增长式领导者必须在两方面都训练自己,让自己成为左右开弓的人企业底层团队当然应该分工明确:创新团队负责发现新机会,运营团队专注于执行好现有的计划。但是在高管层面,你必须能同时做好两方面的工作。
成熟企业比初创公司强的地方在于,它们既能把新业务变大,又能把大业务变得更大。想要达到这种左右开弓的境界,必经之路是领导层能同时用两套说话方式说话,创造两种能力之间的接口。
公司领导可能在早上分析一个战略规划,在下午辅导一个创新团队,这种思维转换需要脑力灵活,而这种灵活来自于练习。在追求增长的路上,你面临最大的挑战就是做到左右开弓。
上文的观点来自于《增长维艰:成熟企业如何实现持续增长》的第四章,在这部分的内容中,我们探索了企业领导者要推动增长必须要做出的思维改变,主要聚焦在“为何”:为何旧方法不奏效,为何我们需要朝着新方向走。
然而,在工作当中我们需要了解的是“如何做”。在本书中的第五章中,我们将会讨论:
1.如何在自己的组织里安装增长“操作系统”?
2.我们应该采取具体什么样的步骤和策略?
除此之外,两位作者也在书中提出了如何运用增长操作系统,让一家拥有稳定业务的公司,获得初创企业的创新活力和风投机构的投资眼力,并最终将其增长内化成一种稳定持久的组织能力。
6.18近在眼前,不如趁此机会,来本书学习一下吧~
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