简练一些，最好是分条文。拜托了。。。。 在线等。
外贸行业的ERP应用是一种必然趋势。
ERP在外贸行业中的实施现状 中国加入世贸组织后, 正面临着经济环境、政策环境和创新观念的全球化。中国外贸公司的组织形式和业务操作流程发生巨大的变化，传统的管理方法已处于尴尬的局面，企业的发展受到了极大的阻力。随着带有企业管理角色的ERP系统的发展和推广之下，为我国外贸领域的发展带来了生机，并且成为了外贸企业保持核心竞争力的重要手段之一。
在许多外贸企业实施ERP系统的过程中，由于外贸企业业务的复杂性，多变性和多样性加剧了ERP系统在外贸企业中项目管理的难度。项目管理的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。据媒体不完全统计，我国目前已有近百家外贸企业购买了MRP－II/ERP软件，而在所有的ERP系统实施中，存在三种情况：
情况成功实施实现系统集成的只占10%- 20%。 情况没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%。 实施失败的却占50%，在实施成功的企业中大多为外资企业[1]。 ERP实施失败的关键原因在于缺乏有效的至始至终的项目管理，有些企业并不了解ERP项目管理的内涵，没有通过科学的项目管理方式，而是按照自己的思路展开实施，最终由于各种原因，如内部人事矛盾、选型错误、功能无法扩展以及用户感到流程麻烦而不愿意使用系统等等导致实施失败。 ERP项目管理的从一个企业ERP选型开始，就始终引导着ERP的发展，ERP的提升和优化都离不开ERP的项目管理，在一些成功实施ERP的外贸企业中,ERP的项目管理已经成为企业管理不可缺少的一部分，并且引导企业通过ERP做出企业决策。例如上海三菱电梯有限公司成功实施ERP后，各种产品的销售价格都是从ERP系统中自动产生的[2]。 以上这些事实无疑让ERP专家们深刻认识到： ERP实施项目管理的好坏已经成为制约ERP成败及其效益发挥的一大瓶颈因素[3]。
外贸企业ERP项目管理的问题 在分析了一些实施失败的外贸ERP案例中，发现外贸企业ERP项目管理过程中都存在着一些相同的弊病，主要集中在以下几个方面： 企业内部缺乏项目组织管理 有的企业认为实施ERP只要有软件咨询公司的实施策划就可以了，企业内部没有必要提供专职的项目经理和相关小组，甚至对于培训管理、文档管理和进度管理等都由软件咨询公司全权负责，于是导致企业在以后的ERP实施和维护中处于被动状态。企业内部实际上作为实施阶段管理的重心已从软件公司转移到了企业内部。外包公司自己不可能了解整个公司的实际业务和相关细节，不可能长期驻留在被实施的企业中。所以在企业内部建立一个自己的项目管理小组是非常必要的。 数据管理工作没有跟上 ERP需要准确的基础数据，但是许多外贸企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不通畅，信息孤岛现象普遍存在。在实施过程中经常遇到业务部门提供一些分类不正,中英文混排乱的基础数据，甚至还有重复的数据。同时外贸行业的管理人员通常需要从多种角度查看数据，如何有效的对数据分类和编码成为外贸ERP项目管理的一大重点。 缺乏对外贸流程全面的考虑 由于外贸行业经营方式的多样性，如：仓储贸易、代理贸易和Indent贸易等，同时许多软件咨询公司不能很好地了解外贸行业流程，导致外贸业务流程不能完全融入到ERP工作流程中去，甚至由于流程设计不当，直接致使ERP失败或加大了业务人员的工作量，有的还因为流程设计错误，导致物品的成本出错。企业方最了解自己的业务流程, 软件咨询公司最了解ERP的工作流程，所以双方更需要联合起来，全面地考虑设计ERP流程。
ERP在外贸行业中的实施现状 中国加入世贸组织后, 正面临着经济环境、政策环境和创新观念的全球化。中国外贸公司的组织形式和业务操作流程发生巨大的变化，传统的管理方法已处于尴尬的局面，企业的发展受到了极大的阻力。随着带有企业管理角色的ERP系统的发展和推广之下，为我国外贸领域的发展带来了生机，并且成为了外贸企业保持核心竞争力的重要手段之一。
在许多外贸企业实施ERP系统的过程中，由于外贸企业业务的复杂性，多变性和多样性加剧了ERP系统在外贸企业中项目管理的难度。项目管理的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。据媒体不完全统计，我国目前已有近百家外贸企业购买了MRP－II/ERP软件，而在所有的ERP系统实施中，存在三种情况：
情况成功实施实现系统集成的只占10%- 20%。 情况没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%。 实施失败的却占50%，在实施成功的企业中大多为外资企业[1]。 ERP实施失败的关键原因在于缺乏有效的至始至终的项目管理，有些企业并不了解ERP项目管理的内涵，没有通过科学的项目管理方式，而是按照自己的思路展开实施，最终由于各种原因，如内部人事矛盾、选型错误、功能无法扩展以及用户感到流程麻烦而不愿意使用系统等等导致实施失败。 ERP项目管理的从一个企业ERP选型开始，就始终引导着ERP的发展，ERP的提升和优化都离不开ERP的项目管理，在一些成功实施ERP的外贸企业中,ERP的项目管理已经成为企业管理不可缺少的一部分，并且引导企业通过ERP做出企业决策。例如上海三菱电梯有限公司成功实施ERP后，各种产品的销售价格都是从ERP系统中自动产生的[2]。 以上这些事实无疑让ERP专家们深刻认识到： ERP实施项目管理的好坏已经成为制约ERP成败及其效益发挥的一大瓶颈因素[3]。
外贸企业ERP项目管理的问题 在分析了一些实施失败的外贸ERP案例中，发现外贸企业ERP项目管理过程中都存在着一些相同的弊病，主要集中在以下几个方面： 企业内部缺乏项目组织管理 有的企业认为实施ERP只要有软件咨询公司的实施策划就可以了，企业内部没有必要提供专职的项目经理和相关小组，甚至对于培训管理、文档管理和进度管理等都由软件咨询公司全权负责，于是导致企业在以后的ERP实施和维护中处于被动状态。企业内部实际上作为实施阶段管理的重心已从软件公司转移到了企业内部。外包公司自己不可能了解整个公司的实际业务和相关细节，不可能长期驻留在被实施的企业中。所以在企业内部建立一个自己的项目管理小组是非常必要的。 数据管理工作没有跟上 ERP需要准确的基础数据，但是许多外贸企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不通畅，信息孤岛现象普遍存在。在实施过程中经常遇到业务部门提供一些分类不正,中英文混排乱的基础数据，甚至还有重复的数据。同时外贸行业的管理人员通常需要从多种角度查看数据，如何有效的对数据分类和编码成为外贸ERP项目管理的一大重点。 缺乏对外贸流程全面的考虑 由于外贸行业经营方式的多样性，如：仓储贸易、代理贸易和Indent贸易等，同时许多软件咨询公司不能很好地了解外贸行业流程，导致外贸业务流程不能完全融入到ERP工作流程中去，甚至由于流程设计不当，直接致使ERP失败或加大了业务人员的工作量，有的还因为流程设计错误，导致物品的成本出错。企业方最了解自己的业务流程, 软件咨询公司最了解ERP的工作流程，所以双方更需要联合起来，全面地考虑设计ERP流程。
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第1个回答 2014-01-11
2009年下半年，随着外围经济形势的好转，很多外贸企业加快了信息化管理的步伐。对此笔者深有感受。上半年很难接到外贸企业的ERP项目。而从下半年开始，外贸行业的订单逐渐多了起来。不过与往年相比，外贸行业无论在选型还是在项目实施上，重点都发生了很大的变化。具体来说，在2009年外贸行业主要看重以下三大ERP应用。 一、采用更加谨慎、严格的成本控制体系。 2009年对于大部分外贸企业是比较困难的一年。经济危机、人民币升值、能源价格居高不下等因素，在这几座大山的压迫下让他们有度日如年的感觉。对于ERP系统来说，影响最大的莫过于能源等价格持续攀升导致的原材料市场价格的不断调整。外贸企业在采购成品的时候，可能一个月一个价，甚至一天一个价。原材料市场价格的波动，外围订单的减少，这直接导致了外贸行业更加注重采购成本的控制。笔者在给外贸行业客户实施ERP项目的时候，就有非常大的体现。 如笔者10月份给一家外贸装配型企业实施过一个ERP项目。在上ERP项目之前，企业采用的是先进先出的成本统计方法。根据笔者的了解，大部分企业为了简化成本的核算，采用的基本上是这个成本统计方法。但是今年原材料价格波动的特别厉害，采用这个成本统计方法就显得不够谨慎、严格。为此在跟客户的沟通中，他们明确要求采用移动加权的库存成本统计方法。确实从财务成本核算的角度来讲，移动加权成本更加严格与谨慎。特别是在原材料价格波动比较大的情况下，能够最准确年的反应库存的成本。这对于外贸业务员进行产品报价等等都具有很大的指导意义。由于企业前后使用的成本核算方法不一致，需要增加许多额外的工作量，如相关的成本调整工作等等。但是企业的决心很坚决，一定要使用移动加权成本法来核算企业的库存成本。对于这种情况，笔者以前在给客户实施项目的时候遇到的比较少。大部分情况下都是沿用原先的成本核算方法。 从这里就可以看出，随着原材料市场价格的波动逐渐加大，外贸行业客户已经开始重视产品成本的管理与控制。这有可能会导致ERP市场的新一轮洗盘。这主要是因为现在不少的偏向于外贸型的ERP系统，它们往往忽视成本管理与控制。以为外贸型ERP生产简单，不需要复杂、严格的成本控制体现。现在面对企业这种新的需求，就有点使不出力。 为此笔者对即将要上ERP等类似信息化管理系统的外贸企业也提一个醒。既然企业现在成本管理更加的严格与谨慎，那么在选型的时候也需要额外的重视。如果企业需要采用移动加权平均成本的话，那么在选购时就要确认一下，系统是否提供类似的功能。企业在成本核算与控制上的重视，就是笔者在今年所感受大的最大变化之一。 二、加强费用预算方面的控制与管理。 外贸行业有一个特点，就是国外的客户付款比较及时，而企业又不需要很大的投资。为此有人就将外贸企业成为"皮包企业"。这个特性就决定了外贸行业的客户在花钱的时候缺乏预算。笔者以前给外贸行业的客户实施ERP项目的时候，就很少有客户提出费用预算控制方面的需求。在实际工作中，这些企业也基本上是有钱就花，没钱少花的无序状态。如笔者认识一个老外，他负责一家企业的经营管理，就是如此。当接到几个大单，企业有比较多的余钱时，他就花了近一百万来装修样品间了。 不过这种情形在2009年发生了天翻地覆的变化。笔者最近负责的几个外贸行业的客户，他们就明确提出ERP系统能否提供费用预算控制方面的功能。而且还提出了比较详细的需求。如要按部门、甚至用户进行费用的预算与控制，而且还会跟考核相关。同时，最好能够根据预算来编制预计的现金流量表等等。总之一句话，就是在花钱前要有预算，过程中要有追踪，事后要有考核。 其实对于外贸企业来说，这也是一个转机，迫使他们加强企业内部的管理与控制。不过对于我们搞项目的来说，就增加了许多额外的工作量。预算控制其实是一个比较独立的控制系统，在实施的时候需要花费比较大的人力与物力。而且还跟绩效考核、财务管理等模块挂钩。从中也可以看出，企业确实比较看重这方面的管理。不过对于一些ERP企业来说，这也不错。因为不少ERP系统是根据模块来收费的。企业购买的模块多了，ERP提供商就可以赚更多的钱了。 总之，加强费用预算方面的控制与管理，这是2009年外贸行业客户比较看重的一个功能。一些比较大的ERP企业，就看重了这个切入点。将外贸型企业的ERP产品也向高端进行转型。 三、重视采购询价管理。 以前大部分企业对于采购询价都不怎么重视。也就是说，企业要采购某个产品，采购员需要向多少供应商询价、然后在保证质量与并参考付款条件等其他相关因素的情况下，来确定最终的采购商。以前这个环节缺乏控制，基本上是人为的管理。现在由于人民币的升值，导致外贸行业的采购成本增加。所以外贸企业的管理者就加强了这方面的控制。 如笔者这次负责的客户，他们就要求采购员在新产品询价的时候，必须要有三个以上的供应商的报价，并结合质量、付款条件、交货周期等因素在综合的考评。为了能够拿到一个比较低的价格与质量比较好的供应商，企业管理者希望所有的询价相关信息都能够在系统中保存。如此的话，后续出现意外事故时可以追踪问题的原因，或者说更换供应商时可以减少重复的控制。同时也可以减少采购员故意采购价格损害公司利益的行为。 同时在采购价格管理的时候，也多了一项内容。为了避免人民币升值所带来的损失，有些外贸企业的客户在国内采购成品或者原材料的时候，也采用了美元价格。如此的话，就可以将人民币升值带来的风险转嫁给国内的供应商。这么一来，在采购管理中既有人民币交易，又有美元交易。特别是，如果不同供应商之间进行转换时还涉及到币种的转换问题，这处理起来就相当的复杂。因为这个币种的转换，涉及到很多内容。如成本核算、汇率调整等等。这对于系统也提出了比较高的要求。 这也是在2009年外贸行业的客户比较看重的一个功能。跟以前相比，外贸企业加大了对采购前期环节的控制与管理。无论是外贸企业还是ERP提供商，都需要开始重视这方面的需求。 最后需要说明的是，外贸企业客户除了看重这些功能之外，对于系统运行的平台也提出了一个额外的需求。不知道出于哪方面的原因，外贸行业的客户比较受到微软的关注。在打击操作系统与办公软件方面，微软首先关注的是国家的政府与事业单位，其次就是外贸行业的客户了。受到微软的几次警告之后，外贸行业开始考虑转换自己的办公平台，决定采用免费的操作系统与办公软件。所以随着微软盗版力度的加强，在2009年外贸行业客户在选择ERP等信息化管理软件的时候，就会比较重视这些系统的跨平台性能。即能否在Linux等开源的操作系统平台上运行。如果可以的话，可能在软件选购的过程中会有所加分。这个变化与经济危机无关，主要是跟微软打击盗版的力度有关。而且随着后续力度的加大与正版意识的加强，这个影响可能会更加深远。
