如题所述
一、工作场所的管理者
1、管理者对于组织很重要
1）首先，在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的本领和能力。
当组织应对当今的挑战时，如不断变化的劳动力、全世界的经济环境、革新的科技、不断深入的全球化等。管理者在识别关键问题和巧妙回答上发挥着重要作用。
2）其次，管理者对于完成任务非常重要。
公司的管理者创造并协调工作场所的环境和工作系统，以使其他人能够执行公司任务。或者当没有完成或达到预期时，他们会找到原因并让任务回到正轨。
3）最后，管理者对于组织至关重要。
盖洛普公司调查发现，决定员工生产率和忠诚率最重要的因素不是薪水、福利或工作环境，而是员工和直接上级的关系质量；国际咨询公司韬睿惠悦发现，公司管理和雇佣员工的方式可以显著影响其财务绩效，以及只有42%的受访者认为其上级极大地增加了参与度。有其他研究学者发现，44%的受访者认为他们的上级极大地增加了参与度，同时41%的人认为上级极大地降低了参与度。
2、谁是管理者
管理者不分年龄、性别，他们可以管理着大型公司、中型公司以及初创公司。政府部门 、医院、非盈利机构、博物馆、学校，甚至像竞选活动和音乐巡演这些非传统的组织也有管理者。
1）在组织中指导别人做什么以及如何做的成员就是管理者。管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
图1：管理者类型
2）管理者在组织中工作。
图2：组织的特点
组织的结构可能是开放灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵守特定工作安排。
3）管理涉及确保工作活动由负责的人有效地完成。效率是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出，即“正确地做事”；成效是“做正确的事”，做那些可以实现目标的工作活动。
图3：管理中的效率与成效
A 、管理的职能--亨利.法约尔
计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动
组织：决定做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策等等
领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或是以任何方式处理与员工行为有关的问题
控制：为了实现目标和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。
B、明茨伯格的管理角色与现代管理模型
图4：明茨伯格的管理角色
管理者对不同角色的重视随着组织层级变化。在组织的较高层级，宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要；而领导者的角色（根据明茨伯格的定义）对于低层级的管理者而言更加重要。
C、罗伯特.L.卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能：技术、人际关系和概念。
图5：不同管理层级需要的技能
技术技能是指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
人际关系技能涉及与他人即团队良好合作的能力。
概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。
4）在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。消费者、社交媒体、创新以及可持续性都对管理有重要影响。
5）所有的组织都需要管理，管理学非常普遍。工作的现实中，我们要么成为管理者，要么成为被管理者。这些现实表明，我们每个人都应该学习管理学。管理者会面临各种挑战，但也会获得奖励。
二、决策
1、决策过程
组织各种层级和各个区域的管理者都作决策，即在两个及以上的备选方案中选择。决策不是选择方案的简单行为，它包含八个步骤。
图6：决策过程
2、管理者决策
A 决策：理性
决策是计划、组织、领导和控制的一部分，因此管理者也被称为决策者。
理性决策：假设管理者会运用理性决策的方法，即作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设，一个理性决策者是绝对客观和有逻辑的，他面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者会有清楚而明确的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。最终，理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择。但理性的假设不太符合实际，管理者也有不理性。
B 决策：有限理性
管理者理性地做出决策，但受到他们处理信息能力的限制。他们不能分析所有备选方案的信息，结果往往是让管理者满足的策略，而非最好的策略。
管理者作出的大部分决策不符合完全理性假说，因此他们是满足的。然而，他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响。承诺升级是指尽管有证据表明以前的决策是错误的，但该决策的承诺增强了。他们不想承认决策是有缺陷的，不会寻找新方案。
C 决策：直觉的作用
直接决策是基于经验、感受和积累的判断力做出决策。直接决策可以补充理性决策和有限理性决策。对同种问题或情况有经验的管理者可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。
D 决策：基于事实的管理的作用
循证管理与管理决策有很深的渊源。
循证管理的四大基本要素：
（1）决策者的专业知识和判断；
（2）已被决策者评估过的外部证据；
（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观；
（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情景和组织人员。
3、决策类型与决策条件
A 结构化问题与结构化决策
有些问题很直接， 决策者目标清晰，问题常见，相关信息也能很容易确定并完善，这些情况叫做结构化问题；程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出重复决策。
因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费，只需要依赖三种程序化决策中的一种：
（1）程序，管理者应对结构化问题的一系列步骤。问题一旦明确（难点），程序就完成；
（2）规则，告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明；
（3）政策，决策的指南，为决策者建立了综合参考。
B非结构化问题与非结构化决策
很多组织情况涉及非结构化问题，，即新的、不常见的信息模糊或不完善的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方案。非程序化决策是独特的、非重复的、设计量身定制的解决方案。
底层级的管理者大多依赖程序化决策（程序、规则和政策），因为他们面对熟悉和重复性的问题。随着管理者在组织层级中的提升，他们面对的问题变得更加非结构化。
C作出决策时，管理者面对三种不同的条件，确定性、风险和不确定性。
决策者的理想情况是确定性；更加普遍的情况是存在风险，决策者能够估计特定结果的概率；如果面临一个决策，对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，这种情况成为不确定性。
4、决策风格
A 线性—非线性思维模式
线性思维模式，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动；非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
B 决策偏见和错误
决策者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则或成为启发法来简化决策的制定。经验法则有时有用，但可能会导致偏见和错误，包括：过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉没成本、自利以及事后聪明。
5、决策有风险
在如今快节奏和复杂的世界中，做成正确的决策不容易。
为了更好的作正确的决策，管理者应该：
（1）理解文化差异；
（2）为好决策设置标准；
（3）懂得何时停止；
（4）采用有效的决策过程；
（5）培养清晰思考的能力。还可以用设计思维来解决问题，用大数据辅助决策。
1、管理者对于组织很重要
1）首先，在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的本领和能力。
当组织应对当今的挑战时，如不断变化的劳动力、全世界的经济环境、革新的科技、不断深入的全球化等。管理者在识别关键问题和巧妙回答上发挥着重要作用。
2）其次，管理者对于完成任务非常重要。
公司的管理者创造并协调工作场所的环境和工作系统，以使其他人能够执行公司任务。或者当没有完成或达到预期时，他们会找到原因并让任务回到正轨。
3）最后，管理者对于组织至关重要。
盖洛普公司调查发现，决定员工生产率和忠诚率最重要的因素不是薪水、福利或工作环境，而是员工和直接上级的关系质量；国际咨询公司韬睿惠悦发现，公司管理和雇佣员工的方式可以显著影响其财务绩效，以及只有42%的受访者认为其上级极大地增加了参与度。有其他研究学者发现，44%的受访者认为他们的上级极大地增加了参与度，同时41%的人认为上级极大地降低了参与度。
2、谁是管理者
管理者不分年龄、性别，他们可以管理着大型公司、中型公司以及初创公司。政府部门 、医院、非盈利机构、博物馆、学校，甚至像竞选活动和音乐巡演这些非传统的组织也有管理者。
1）在组织中指导别人做什么以及如何做的成员就是管理者。管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
图1：管理者类型
2）管理者在组织中工作。
图2：组织的特点
组织的结构可能是开放灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵守特定工作安排。
3）管理涉及确保工作活动由负责的人有效地完成。效率是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出，即“正确地做事”；成效是“做正确的事”，做那些可以实现目标的工作活动。
图3：管理中的效率与成效
A 、管理的职能--亨利.法约尔
计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动
组织：决定做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策等等
领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或是以任何方式处理与员工行为有关的问题
控制：为了实现目标和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。
B、明茨伯格的管理角色与现代管理模型
图4：明茨伯格的管理角色
管理者对不同角色的重视随着组织层级变化。在组织的较高层级，宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要；而领导者的角色（根据明茨伯格的定义）对于低层级的管理者而言更加重要。
C、罗伯特.L.卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能：技术、人际关系和概念。
图5：不同管理层级需要的技能
技术技能是指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
人际关系技能涉及与他人即团队良好合作的能力。
概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。
4）在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。消费者、社交媒体、创新以及可持续性都对管理有重要影响。
5）所有的组织都需要管理，管理学非常普遍。工作的现实中，我们要么成为管理者，要么成为被管理者。这些现实表明，我们每个人都应该学习管理学。管理者会面临各种挑战，但也会获得奖励。
二、决策
1、决策过程
组织各种层级和各个区域的管理者都作决策，即在两个及以上的备选方案中选择。决策不是选择方案的简单行为，它包含八个步骤。
图6：决策过程
2、管理者决策
A 决策：理性
决策是计划、组织、领导和控制的一部分，因此管理者也被称为决策者。
理性决策：假设管理者会运用理性决策的方法，即作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设，一个理性决策者是绝对客观和有逻辑的，他面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者会有清楚而明确的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。最终，理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择。但理性的假设不太符合实际，管理者也有不理性。
B 决策：有限理性
管理者理性地做出决策，但受到他们处理信息能力的限制。他们不能分析所有备选方案的信息，结果往往是让管理者满足的策略，而非最好的策略。
管理者作出的大部分决策不符合完全理性假说，因此他们是满足的。然而，他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响。承诺升级是指尽管有证据表明以前的决策是错误的，但该决策的承诺增强了。他们不想承认决策是有缺陷的，不会寻找新方案。
C 决策：直觉的作用
直接决策是基于经验、感受和积累的判断力做出决策。直接决策可以补充理性决策和有限理性决策。对同种问题或情况有经验的管理者可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。
D 决策：基于事实的管理的作用
循证管理与管理决策有很深的渊源。
循证管理的四大基本要素：
（1）决策者的专业知识和判断；
（2）已被决策者评估过的外部证据；
（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观；
（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情景和组织人员。
3、决策类型与决策条件
A 结构化问题与结构化决策
有些问题很直接， 决策者目标清晰，问题常见，相关信息也能很容易确定并完善，这些情况叫做结构化问题；程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出重复决策。
因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费，只需要依赖三种程序化决策中的一种：
（1）程序，管理者应对结构化问题的一系列步骤。问题一旦明确（难点），程序就完成；
（2）规则，告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明；
（3）政策，决策的指南，为决策者建立了综合参考。
B非结构化问题与非结构化决策
很多组织情况涉及非结构化问题，，即新的、不常见的信息模糊或不完善的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方案。非程序化决策是独特的、非重复的、设计量身定制的解决方案。
底层级的管理者大多依赖程序化决策（程序、规则和政策），因为他们面对熟悉和重复性的问题。随着管理者在组织层级中的提升，他们面对的问题变得更加非结构化。
C作出决策时，管理者面对三种不同的条件，确定性、风险和不确定性。
决策者的理想情况是确定性；更加普遍的情况是存在风险，决策者能够估计特定结果的概率；如果面临一个决策，对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，这种情况成为不确定性。
4、决策风格
A 线性—非线性思维模式
线性思维模式，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动；非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
B 决策偏见和错误
决策者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则或成为启发法来简化决策的制定。经验法则有时有用，但可能会导致偏见和错误，包括：过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉没成本、自利以及事后聪明。
5、决策有风险
在如今快节奏和复杂的世界中，做成正确的决策不容易。
为了更好的作正确的决策，管理者应该：
（1）理解文化差异；
（2）为好决策设置标准；
（3）懂得何时停止；
（4）采用有效的决策过程；
（5）培养清晰思考的能力。还可以用设计思维来解决问题，用大数据辅助决策。
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第3个回答 2020-10-19
你叫我给你发张图片过来，看完图片的话就明白他什么意思了。
