非常紧急的一个课题，希望有人能够解答，谢谢了！
1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1／3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
成功秘诀
认定企业管理是企业存亡的关键。赴诸实践。
认定培养好了人才，便经营好了企业。屡试不爽。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1／3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
成功秘诀
认定企业管理是企业存亡的关键。赴诸实践。
认定培养好了人才，便经营好了企业。屡试不爽。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2009-05-29
. 变革型领导（Transfoming Leadership）理论
变革型领导理论是在管理科学领域广泛受关注的问题。变革型领导的概念是由Bums提出来的, 他认为，“变革型领导是领导与下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程。”[1]这些领导通过令人鼓舞和振奋的理想及道德价值观（包括自由、公平、平等、和平和人权），来提高下属的意识觉悟水平，让员工体会并认识到所从事工作的重要性，从而使员工能为集体的利益而牺牲自己的个人利益[2]。
Bass发展了Burns的理论,提出了当代变革型领导理论。“Bass认为变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。”[3]总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程，同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在高效率地完成组织目标的过程中推动组织的变革[4]。
该理论模式有4种维度：
（1）领导魅力或理想化影响力
指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
（2）感召力
领导者向下属表达对他们的高期望值,以此激励下属使他们加入团队,并成为团队中共创梦想的一分子。在实践过程中,领导者强调团队精神，这样能够凝聚下属的力量,从而获得更高的工作绩效。
（3）智力激发
指鼓励下属能够开拓创新、挑战自我,包括向下属灌输新理念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题等。
（4）个性化关怀
指关心下属,重视个人需要、能力和愿望,根据下属的不同情况区别性地培养和指导。
上面的都是我COPY的一些东西,学过写管理些但是学的很浅,管理学真正学通了很有用,哎..可惜自己没那水平
变革型领导理论是在管理科学领域广泛受关注的问题。变革型领导的概念是由Bums提出来的, 他认为，“变革型领导是领导与下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程。”[1]这些领导通过令人鼓舞和振奋的理想及道德价值观（包括自由、公平、平等、和平和人权），来提高下属的意识觉悟水平，让员工体会并认识到所从事工作的重要性，从而使员工能为集体的利益而牺牲自己的个人利益[2]。
Bass发展了Burns的理论,提出了当代变革型领导理论。“Bass认为变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。”[3]总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程，同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在高效率地完成组织目标的过程中推动组织的变革[4]。
该理论模式有4种维度：
（1）领导魅力或理想化影响力
指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
（2）感召力
领导者向下属表达对他们的高期望值,以此激励下属使他们加入团队,并成为团队中共创梦想的一分子。在实践过程中,领导者强调团队精神，这样能够凝聚下属的力量,从而获得更高的工作绩效。
（3）智力激发
指鼓励下属能够开拓创新、挑战自我,包括向下属灌输新理念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题等。
（4）个性化关怀
指关心下属,重视个人需要、能力和愿望,根据下属的不同情况区别性地培养和指导。
上面的都是我COPY的一些东西,学过写管理些但是学的很浅,管理学真正学通了很有用,哎..可惜自己没那水平
第2个回答 2009-05-29
1981年， 45岁的杰克韦尔奇成为第八和年轻的CEO的通用电气公司的历史。 During his 20 years at the helm, Welch transformed the company from an aging industrial manufacturer into one of the world's most competitive organisations, by building more shareholder wealth than any corporate chief in history.在他20年的领导下，韦尔奇改变该公司老化的工业产品制造商之一的世界上最具竞争力的组织，通过建立更多的股东财富比任何公司首席的历史。 Time and again he reinvented the company, and time and again, his employees went along with it (Krames, 2002).他一次又一次地改造了公司，并一次又一次地，他的员工一起去它（ Krames ， 2002年） 。
The paradigm of transformational leadership is useful in analysing how he was able to accomplish this (Dubrin, Dalglish & Miller, 2006).范式的变革型领导是有益的，在分析他是如何能够做到这一点（ Dubrin ，达格利什和米勒， 2006年） 。 It is also useful in identifying the personal characteristics, the leader and follower values and the situational factors that contributed to his success.同时，它也是在确定个人特点的领导者和追随者的价值观念和情境因素，有助于他的成功。
This paper will analyse Welch's leadership of GE using the framework of transformational leadership.本文将分析韦尔奇领导通用电气公司使用的框架内，变革型领导。 Conclusions will be drawn regarding Welch's leader behaviour and effectiveness, taking into account the situation, the nature of the followers, Welch's values and the international and cultural context.结论将提请有关韦尔奇的领导者行为和有效性，同时考虑到这种情况，性质的追随者，韦尔奇的价值观和国际和文化背景。
Jack Welch杰克韦尔奇
Welch performed a number of leadership roles that contributed to his achievements as CEO.韦尔奇进行了一些领导角色，有助于他的成就担任首席执行官。 Gardner (1989, as cited in Dalglish & Evans, 2005 ) identifies nine main tasks of leadership: envisioning goals, affirming values, motivating, managing, achieving workable unity, explaining, serving as a symbol, representing the group and renewing.加德纳（ 1989年，中引述利什和埃文斯， 2005年）确定了九个主要任务领导：设想的目标，申明的价值观，激励，管理，实现可行的统一，解释，作为一个象征，代表小组和更新。
When Welch took over at GE, corporate America revered large bureaucracies as critical for close monitoring of personnel and it had placed great faith in a command-and-control management system (Slater, 2003).当韦尔奇接管通用电气，美国企业崇敬大官僚的关键密切监测人员和它寄予很大的信心，命令和控制管理系统（斯莱特， 2003年） 。 Although GE was regarded by many as a model organisation, Welch recognised that new global competition and poor economic conditions had changed the game.虽然通用电气是许多人认为，作为一种模式的机构，韦尔奇认识到，新的全球竞争和落后的经济条件已经改变了比赛。 He set about transforming and reinventing the company from top to bottom, with a goal to make GE “the world's most competitive enterprise”...他着手改造和重塑该公司从上到下，同一个目标，使通用电气公司“世界上最具竞争力的企业”
The paradigm of transformational leadership is useful in analysing how he was able to accomplish this (Dubrin, Dalglish & Miller, 2006).范式的变革型领导是有益的，在分析他是如何能够做到这一点（ Dubrin ，达格利什和米勒， 2006年） 。 It is also useful in identifying the personal characteristics, the leader and follower values and the situational factors that contributed to his success.同时，它也是在确定个人特点的领导者和追随者的价值观念和情境因素，有助于他的成功。
This paper will analyse Welch's leadership of GE using the framework of transformational leadership.本文将分析韦尔奇领导通用电气公司使用的框架内，变革型领导。 Conclusions will be drawn regarding Welch's leader behaviour and effectiveness, taking into account the situation, the nature of the followers, Welch's values and the international and cultural context.结论将提请有关韦尔奇的领导者行为和有效性，同时考虑到这种情况，性质的追随者，韦尔奇的价值观和国际和文化背景。
Jack Welch杰克韦尔奇
Welch performed a number of leadership roles that contributed to his achievements as CEO.韦尔奇进行了一些领导角色，有助于他的成就担任首席执行官。 Gardner (1989, as cited in Dalglish & Evans, 2005 ) identifies nine main tasks of leadership: envisioning goals, affirming values, motivating, managing, achieving workable unity, explaining, serving as a symbol, representing the group and renewing.加德纳（ 1989年，中引述利什和埃文斯， 2005年）确定了九个主要任务领导：设想的目标，申明的价值观，激励，管理，实现可行的统一，解释，作为一个象征，代表小组和更新。
When Welch took over at GE, corporate America revered large bureaucracies as critical for close monitoring of personnel and it had placed great faith in a command-and-control management system (Slater, 2003).当韦尔奇接管通用电气，美国企业崇敬大官僚的关键密切监测人员和它寄予很大的信心，命令和控制管理系统（斯莱特， 2003年） 。 Although GE was regarded by many as a model organisation, Welch recognised that new global competition and poor economic conditions had changed the game.虽然通用电气是许多人认为，作为一种模式的机构，韦尔奇认识到，新的全球竞争和落后的经济条件已经改变了比赛。 He set about transforming and reinventing the company from top to bottom, with a goal to make GE “the world's most competitive enterprise”...他着手改造和重塑该公司从上到下，同一个目标，使通用电气公司“世界上最具竞争力的企业”
第3个回答 推荐于2017-12-15
该理论模式有4种维度：
（1）领导魅力或理想化影响力
指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
（2）感召力
领导者向下属表达对他们的高期望值,以此激励下属使他们加入团队,并成为团队中共创梦想的一分子。在实践过程中,领导者强调团队精神，这样能够凝聚下属的力量,从而获得更高的工作绩效。
（3）智力激发
指鼓励下属能够开拓创新、挑战自我,包括向下属灌输新理念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题等。
（4）个性化关怀
指关心下属,重视个人需要、能力和愿望,根据下属的不同情况区别性地培养和指导。
杰克·韦尔奇
1、裁员
2、润物无声的管理
3、以全球公司为师
1、在润无声管理中他常用“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。正体现了个性化关怀的思想。
2、以“全球公司为师“给所有的员工做了表率，体现理想化影响力的思想。
领导魅力或理想化影响力
他的能力和谦虚，指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
杰克·韦尔奇的过人之处何在？
当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。
裁员为什么
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
润物无声的管理
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
从个人财富来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。本回答被提问者采纳
（1）领导魅力或理想化影响力
指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
（2）感召力
领导者向下属表达对他们的高期望值,以此激励下属使他们加入团队,并成为团队中共创梦想的一分子。在实践过程中,领导者强调团队精神，这样能够凝聚下属的力量,从而获得更高的工作绩效。
（3）智力激发
指鼓励下属能够开拓创新、挑战自我,包括向下属灌输新理念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题等。
（4）个性化关怀
指关心下属,重视个人需要、能力和愿望,根据下属的不同情况区别性地培养和指导。
杰克·韦尔奇
1、裁员
2、润物无声的管理
3、以全球公司为师
1、在润无声管理中他常用“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。正体现了个性化关怀的思想。
2、以“全球公司为师“给所有的员工做了表率，体现理想化影响力的思想。
领导魅力或理想化影响力
他的能力和谦虚，指能使他人产生信任和崇拜的一些行为。这包括领导者通过努力成为下属行为的典范,得到下属的认同和尊重。且品行好，具有个人魅力和影响力,深受下属的尊敬和爱戴。
杰克·韦尔奇的过人之处何在？
当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。
裁员为什么
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
润物无声的管理
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
从个人财富来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。本回答被提问者采纳
