如题所述
说到做到——兑现承诺的5C法则 说到做到——兑现承诺的5C法则
项目交付过程同时也是合同乙方向甲方兑现承诺的过程。甲乙双方在合同上约束的条款都要在项目交付过程中实现，由于项目实施过程是复杂的、漫长的、多变的过程，一个中等规模的ERP实施项目，实施周期可能也需要半年，在这个过程中，伴随客户认识的提高或客户业务本身的变化，客户需求可能会变更；伴随着项目的不断深入和扩展，参与的人可能会变多；伴随着供应商产品的不断升级，应用的产品和方案也可能改变。在动态变化的环境下，在双方都能接受的条件下，如何很好的履约呢？IBM在他们的经典课程MOT(Moment of truth，关键时刻)中提出了实现承诺的5C法则，非常有助于实现对客户的承诺，在项目实施中有很大的借鉴作用。
为客户着想（Customer）
第一个C是Customer，为客户着想。为客户着想是一种基本的态度，在当今社会，全社会服务意识的和作为客户的客户卫权意识的不断提高，真正为客户着想的态度是非常必须并且一定会有超值回报的。
为客户着想，首先要着想客户的企业利益，就ERP项目而言，项目要满足客户的企业利益，比如：降低生产成本、减少库存资金占有、经济采购、提高生产效率、加强质量控制等等，这些都是客户的企业利益。企业利益是企业决定上ERP的绝大部分理由，满足这些需求是企业上ERP的最大预期，是这些预期让驱使企业决策层下决心投资ERP项目的。所以，在实施阶段，项目组会面临很多困难和选择，但一条基本的原则不应该改变，就是真正为客户着想，以实现客户最初决定上ERP项目的预期为最高目标，如果确因种种原因，有部分功能暂时不具备条件，需要新的选择的话，也应该秉承为客户着想的思想妥善处理。
其次是为客户方主要经办人的个人利益着想。就客户方的项目经理而言，他的个人利益可能包括：获取ERP专业知识、改变个人在公司地位甚至提高收入、改善与公司其他部门的协作关系等等，我们身边有很多信息中心主任因为成功实施ERP项目而得到提升的案例，同时，也有不少逼迫为ERP项目实施失败而负责任的甲方项目项目经理。所以，成功的项目成就了企业也成就了个人，失败的项目耽误了企业也影响了个人。
还有，为客户着想不仅要想到客户明示的、显性的需求，更有价值和意义的是替客户着想那些潜在的需求，在ERP实施项目中，由于客户缺乏专业经验，他们往往并不全部知道他们真正想要的东西，就算是客户对他的需求心中有数，也未必能正确表达这些需求，因此，这些客户没有准确表达的或客户并不是很清楚的需求就成为潜在需求，比如客户有节约时间、操作方便省事的潜在的需求，实施顾问要充分考虑并实现。实现客户的潜在需求，才能够超越客户期望。
防患未然 Contingency
第二个C是Contingency，意思是防患于未然。意思是说，凡事都要留必要的余量，以应对那些预先没有想到的意外发生，比如四周能完成的工作，最好估计五周，留一周的余量以防备其他风险的发生。我们知道，在跨组织的项目团队中，最大的财富是相互信任，最高的效率来自相互配合的默契，所以，每个在项目中承担任务的人都要信守承诺，如期、保质、按量完成分配给自己的那一份工作，任何一个不能兑现自己承诺的成员都会成为整个项目木桶上的最短板，一个人的工作拖延可能导致整个项目的拖延。所以，每个参与者都要有防患于未然的意识，承诺前为自己留下足够的回旋余地，确保自己在绝大多数情况向能够信守诺言。
不能做到防患于未然的团队成员经常会受到来自团队的明显或无声地指责，更重要的是受到自己良心的谴责，时间长了，会造成团队士气的下降。所以，做不到防患未然的团队成员，便可能把置身于一个出尔反尔的风险之中，四处应急，身心俱疲，人事两误。
沟通 Communicate
第三个C是Communicate，即沟通。保持沟通在任何团队合作的项目中都非常重要。在项目实施过程中，沟通实在是一个软指标，所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的，因此很多人看不到沟通对项目带来什么好处。成功的项目中很难衡量沟通所起的作用，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。
甲乙双方签署的合同是充分沟通的结果，合同的履约过程中当然也离不开沟通。最基本的沟通是双方要就项目实施过程中的每一个阶段所达成的中间结果、下一阶段的工作计划和工作内容、对项目状态的评价等达成共识，达成共识的沟通才是有效的沟通。
沟通中最常见的问题，就是实施顾问为了维系项目中的一团和气，担心受到客户的指责，不愿意把一些对项目推进不利的坏消息及时暴露出来，而是选择掖着藏着，粉饰太平，直到不得不暴露的时候才逼迫公之于众，贻误了解决问题的最好良机，使得解决问题的难度和成本陡增。这种得过且过，逃避责任的鸵鸟战术，只能使问题像滚雪球一样越来越大。甚至有时候，哪怕是最糟糕的情景发生，也要第一时间让客户知道，让双方直面问题，共同想补救办法，把最大的选择权留给客户自己。
协调 Coordinate
第四个C是Coordinate，即协调。说到协调就更必须了。一个ERP项目中，签约的人未必是实施的人，参与实施的人又不全是最终使用者，合同验收的时候的参与者和签约时候的参与者想法可能有很大出入。所以做出能诺的人、兑现承诺的人、辅助支持的人应该及时沟通协调，高效的资源协调是保证项目顺利进行的保证，兑现承诺离不开协调。
实际上，协调资源在项目实施过程中是双方面的，甲乙双方项目负责人各自负责起本方资源的协调，保证必要和及时的资源投入。
完成 Complete
最后一个C是Complete，完成。完成是一个双方就项目最后结果进行确认，达成共识的过程。当一项工作结束时，双方应该有一个里程碑似的正式确认过程，即双方对所取得的结果的评价有基本一致的认同。
有时候，当实施顾问认为项目应该结束的时候，客户却认为还有很多工作没有做到位，还要投入更多资源。项目的完成和开始一样隆重，需要庄严的宣告，善始慎终。
以上5C法则虽说是从别的地方借鉴而来的，但是我认为有普遍的适用性，非常好地概括了有效实现承诺的五个方面，应该可以作为项目实施过程中普遍遵守的法则。
项目交付过程同时也是合同乙方向甲方兑现承诺的过程。甲乙双方在合同上约束的条款都要在项目交付过程中实现，由于项目实施过程是复杂的、漫长的、多变的过程，一个中等规模的ERP实施项目，实施周期可能也需要半年，在这个过程中，伴随客户认识的提高或客户业务本身的变化，客户需求可能会变更；伴随着项目的不断深入和扩展，参与的人可能会变多；伴随着供应商产品的不断升级，应用的产品和方案也可能改变。在动态变化的环境下，在双方都能接受的条件下，如何很好的履约呢？IBM在他们的经典课程MOT(Moment of truth，关键时刻)中提出了实现承诺的5C法则，非常有助于实现对客户的承诺，在项目实施中有很大的借鉴作用。
为客户着想（Customer）
第一个C是Customer，为客户着想。为客户着想是一种基本的态度，在当今社会，全社会服务意识的和作为客户的客户卫权意识的不断提高，真正为客户着想的态度是非常必须并且一定会有超值回报的。
为客户着想，首先要着想客户的企业利益，就ERP项目而言，项目要满足客户的企业利益，比如：降低生产成本、减少库存资金占有、经济采购、提高生产效率、加强质量控制等等，这些都是客户的企业利益。企业利益是企业决定上ERP的绝大部分理由，满足这些需求是企业上ERP的最大预期，是这些预期让驱使企业决策层下决心投资ERP项目的。所以，在实施阶段，项目组会面临很多困难和选择，但一条基本的原则不应该改变，就是真正为客户着想，以实现客户最初决定上ERP项目的预期为最高目标，如果确因种种原因，有部分功能暂时不具备条件，需要新的选择的话，也应该秉承为客户着想的思想妥善处理。
其次是为客户方主要经办人的个人利益着想。就客户方的项目经理而言，他的个人利益可能包括：获取ERP专业知识、改变个人在公司地位甚至提高收入、改善与公司其他部门的协作关系等等，我们身边有很多信息中心主任因为成功实施ERP项目而得到提升的案例，同时，也有不少逼迫为ERP项目实施失败而负责任的甲方项目项目经理。所以，成功的项目成就了企业也成就了个人，失败的项目耽误了企业也影响了个人。
还有，为客户着想不仅要想到客户明示的、显性的需求，更有价值和意义的是替客户着想那些潜在的需求，在ERP实施项目中，由于客户缺乏专业经验，他们往往并不全部知道他们真正想要的东西，就算是客户对他的需求心中有数，也未必能正确表达这些需求，因此，这些客户没有准确表达的或客户并不是很清楚的需求就成为潜在需求，比如客户有节约时间、操作方便省事的潜在的需求，实施顾问要充分考虑并实现。实现客户的潜在需求，才能够超越客户期望。
防患未然 Contingency
第二个C是Contingency，意思是防患于未然。意思是说，凡事都要留必要的余量，以应对那些预先没有想到的意外发生，比如四周能完成的工作，最好估计五周，留一周的余量以防备其他风险的发生。我们知道，在跨组织的项目团队中，最大的财富是相互信任，最高的效率来自相互配合的默契，所以，每个在项目中承担任务的人都要信守承诺，如期、保质、按量完成分配给自己的那一份工作，任何一个不能兑现自己承诺的成员都会成为整个项目木桶上的最短板，一个人的工作拖延可能导致整个项目的拖延。所以，每个参与者都要有防患于未然的意识，承诺前为自己留下足够的回旋余地，确保自己在绝大多数情况向能够信守诺言。
不能做到防患于未然的团队成员经常会受到来自团队的明显或无声地指责，更重要的是受到自己良心的谴责，时间长了，会造成团队士气的下降。所以，做不到防患未然的团队成员，便可能把置身于一个出尔反尔的风险之中，四处应急，身心俱疲，人事两误。
沟通 Communicate
第三个C是Communicate，即沟通。保持沟通在任何团队合作的项目中都非常重要。在项目实施过程中，沟通实在是一个软指标，所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的，因此很多人看不到沟通对项目带来什么好处。成功的项目中很难衡量沟通所起的作用，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。
甲乙双方签署的合同是充分沟通的结果，合同的履约过程中当然也离不开沟通。最基本的沟通是双方要就项目实施过程中的每一个阶段所达成的中间结果、下一阶段的工作计划和工作内容、对项目状态的评价等达成共识，达成共识的沟通才是有效的沟通。
沟通中最常见的问题，就是实施顾问为了维系项目中的一团和气，担心受到客户的指责，不愿意把一些对项目推进不利的坏消息及时暴露出来，而是选择掖着藏着，粉饰太平，直到不得不暴露的时候才逼迫公之于众，贻误了解决问题的最好良机，使得解决问题的难度和成本陡增。这种得过且过，逃避责任的鸵鸟战术，只能使问题像滚雪球一样越来越大。甚至有时候，哪怕是最糟糕的情景发生，也要第一时间让客户知道，让双方直面问题，共同想补救办法，把最大的选择权留给客户自己。
协调 Coordinate
第四个C是Coordinate，即协调。说到协调就更必须了。一个ERP项目中，签约的人未必是实施的人，参与实施的人又不全是最终使用者，合同验收的时候的参与者和签约时候的参与者想法可能有很大出入。所以做出能诺的人、兑现承诺的人、辅助支持的人应该及时沟通协调，高效的资源协调是保证项目顺利进行的保证，兑现承诺离不开协调。
实际上，协调资源在项目实施过程中是双方面的，甲乙双方项目负责人各自负责起本方资源的协调，保证必要和及时的资源投入。
完成 Complete
最后一个C是Complete，完成。完成是一个双方就项目最后结果进行确认，达成共识的过程。当一项工作结束时，双方应该有一个里程碑似的正式确认过程，即双方对所取得的结果的评价有基本一致的认同。
有时候，当实施顾问认为项目应该结束的时候，客户却认为还有很多工作没有做到位，还要投入更多资源。项目的完成和开始一样隆重，需要庄严的宣告，善始慎终。
以上5C法则虽说是从别的地方借鉴而来的，但是我认为有普遍的适用性，非常好地概括了有效实现承诺的五个方面，应该可以作为项目实施过程中普遍遵守的法则。
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