如题所述
第一步是进行组织与人力资源数据诊断
这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”,以数据呈现人效、队伍(组织+人才)、职能等维度的精准状态,对其表现水平进行判断,并形成人效提升的方向性建议。
为了实现这种诊断,需要IBR的三大基础:I即指标(Indicator),让人力资源专业实现从定性到定量;B即指标的基线(Baseline),让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断,是高了还是低了;R是规律,即指标之间的协动关系(Rule),让我们能够找到影响人效的合理方式。
第二步是人力资源战略制定与规划
首先,要基于模型和数据,分析选择企业的人力资源战略方向,即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要,但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领,思路零散,导致选用育留各自为战,沦为了“人力补给计划”。
而后,再根据人力资源战略选择,发展出人力资源规划,具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中,由于以人效的数据作为牵引,人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的,导致规划粗放、模糊,越做越凭感觉,最后的效果完全随缘。
第三步是人力资源效能管控方案
这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路,以各种方式定向干预,确保人力资源精准注入业务(不浪费),成为推动业务的强劲动力。
一方面,深度理解前台业务部门是必须的,业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面,还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息,例如,研发部门的人效如何衡量。只有如此,才能为每个部门设计人效标准,形成最优人力配置思路。这一步,大量的数据分析是必要的,千万不能拍脑袋。
第四步是人力资源的职能优化方案
有了前面的步骤作为基础,人力资源职能优化的方向就很明确了,企业可以自行选择最适合自己的方向,铺排改进计划,按阶段逐步推进。
组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上,都能找出人效提升的巨大红利空间,一挖一个准。例如,我们通过改变薪酬的固浮比,让浮动部分最大程度与市场绩效相关联,人效必然提升。
我们可以从分子分母两个角度考虑:
即如何提高销售总额,和如何有效挖掘人员潜力。
我们说可以采用3步优化法,从以下三个维度进行优化:
销售额提升
1商品结构的合理化
2营促销水平
3运营推广
4服务质量带来的友介
人员效率
1、源头的优化,即节源
2、工作节奏,即时间/j精力安排和熟练度的培训
3、激励(长期激励和短期激励,精神激励与物质激励,注意激励的及时性、公平性、有效性)
Ps:尽可能根据个行业现状抽象成公式,用公式进行分析
1、人创绩效(销售额、毛利、利润)
公式:人创销售(元)=销售额÷员工人数
人创毛利(元)=毛利额÷员工人数 人创利润(元)=利润额÷员工人数
2、每百元工资绩效(销售额、毛利)
公式:每百元工资销售(元)=销售额÷员工工资总额×100
每百元工资毛利(元)=毛利额÷员工工资总额×100
3、人创绩效增长率
公式:人创销售增长率(%)=(当期人创销售÷上期人创销售-1)×100%
(其他同)
4、工资费用率
公式:工资销售费用率(%)=员工应发工资总额÷销售额×100%
工资毛利费用率(%)=员工应发工资总额÷毛利额×100%
5、员工平均工资增长率与销售(毛利)增长率之比
公式:(当期平均工资÷上期平均工资-1)÷(当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利-1)