如题所述
根据省联社的统一部署，我行于今年初上线了财务管理系统二期，并在2010年度全行工作会议提出：推进管理模式转型，实行基础管理方式变革，以新财务管理系统上线为契机，实施财务大改革，实行全行一本账和集中报账制，实现财务管理集约化。如何依托省联社财务管理系统二期上线，加强我行的财务成本管理，本文谈几点粗浅认识。
一、现行财务管理系统简介
财务管理系统，是独立于核心业务处理系统，作为全行财务的辅助核算和成本管理而独立存在的管理系统。财务管理系统与核心业务系统实时联机，所有记账分录实时向核心系统传递，并在核心系统记账成功后方可入账。
财务管理系统在未来的应用中担负着财务核算、管理会计等多方面的责任，既要担负费用核算控制职责，还要在此基础上，结合业务系统的数据完成管理者的分析功能。
财务管理系统二期的建设与上线，是在一期的基础上，结合新会计准则实施，更加完善财务核算体系与管理体系，将全行集中式的财务管理，提高到全行一本账和集中报账制的应用管理模式，实现对外业务经营和对内财务管理的分账处理。目前财务管理系统二期已实现功能为现金银行业务、报账中心业务、总账系统业务、资产业务管理和预算控制管理。
二、现行财务管理系统的优点
与传统的财务核算方式相比较，现行财务管理系统优点体现如下：1．实现全行一本账财务报账模式。
全行财务数据统一存放，实现财务数据大集中，全行一本账和集中报账制的应用模式，充分体现总行的一级法人地位。同时，分账式业务处理模式（业务系统主要处理业务资金账务，财务系统主要处理非业务资金即自身资金账务），对加强核算、防控风险起到了推动作用。2．实现全行集团式财务管理模式。
对各支行、各部室及个人的业务信息可实时查阅，掌控全行及支行、部室的财务和部分业务情况，通过对全行财务数据的监控，从而进行管理分析，以降低营运成本，减小经营风险。3．实现全行集中式资产管理模式。
通过财务管理系统，实现对各支行、部室的固定资产的统一管理，固定资产的账务集中核算、折旧费用自动计提，以及固定资产的增减变动、价值变动、状态变动等统一、集中、全面的管理、操作功能，为费用分摊及进一步的成本核算提供了依据。现行财务管理系统，还对固定资产的相关信息提供全面灵活的查询统计和报表生成功能。4．实现全行可控式预算管理模式。
现行财务管理系统，通过资产负债结构和损益结构的定义，制定全行的经营计划预算管理控制额度，可实时查询各支行、部室的各类执行情况。对经费支出实施超预算支出控制，根据管理要求，可自由选择刚性或弹性预算管理方式。
三、现行财务管理系统运行后存在的问题
现行财务管理系统运行后也存在一些问题，从而使经营效益降低，影响了银行更好更快地发展。主要表现在以下几个方面：1.
财务成本意识淡薄。
为短期利益忙于追求进度指标，很少在成本管理上下功夫，财务管理仅限于对费用的管理。财会人员也满足于“数对、帐平、表符”的财会工作低水平，与成本管理要求相去甚远。在银行的发展进程中，成本管理应是银行重要的管理活动，财会人员亦是企业的管理人员，应积极发挥自身的特有职能，参与经营管理活动。但是，由于认识不到位，财会人员能动地参与银行成本管理的良好环境尚未形成，影响了银行效益的提高。2．财务费用列支不规范。
一是费用列支科目不规范。现行财务制度及系统均明确规定了费用列支的渠道，但有的支行往往不按规定科目列支，致使成本反映不真实。二是控制不严。营业费用在成本中占主要部分，控制费用开支，对降低成本至关重要。但仍有一些支行出于局部利益，费用开支管理不控制，随意列支费用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍处于粗放管理状态。一是没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有明确的责任人，成本分析仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，没有贯穿到全行经营管理活动中去，以及没有深入到各项业务经营中去。二是没有规范的成本核算、分析办法，也没有确切的量化成本分析模式。
四、依托财务管理系统，加强财务成本管理的措施建议1.
加强财务预决策管理。
首先，要对已提供或即将提供的金融产品进行成本核算和分析，不仅对存款、贷款、结算等传统金融产品，而且也要对银行卡、代理等新兴业务进行成本核算，测算其经营成本和收益，同时将产品的盈利分析与风险分析结合在一起，将产品收益和风险系数共同核算与分析，以此确定该项产品的定价，对低回报、高风险的业务进行收缩，发展高效益、低风险的业务。其次，要对管理成本进行核算，对各管理部门的差旅费、宣传、招待、通信等直接业务管理费用和分摊的间接业务费用进行全面细致的核算，确切核算其投入产出情况，将费用向有良好效益的部门或机构倾斜。第三，对客户成本进行核算，找到既能稳定某一客户群、又能使客户成本合理化，既能包容某一行业客户，又能降低成本、取得规模效益的平衡点。2.
强化财务成本控制。
全面推进成本管理、降低成本水平是判断财务行为优劣的标准，是财务管理的基础。一要明确财务成本控制责任，建立专门的成本控制中心，制定控制标准，实施分级控制，把目标成本分解落实到各职能部门；二要健全成本控制制度，通过责任制度、奖惩制度、审批制度的执行，促使业务经营成本按照预定目标实现；三要建立成本信息系统，及时传递金融系统有关经营成本信息，对财务成本进行跟踪控制，定期预测业务经营发生的成本开支，及时采取措施，调整误差，保证成本控制的正常进行。3.
认真做好财务信息反馈。
一要全面掌握成本信息。不仅要掌握总成本、总费用的数据，还要掌握单位成本、单项费用的数据，对那些直接的、重大的、可控的、可比的影响成本与费用开支项目和因素，进行具体研究，分析费用成本的增减变化，运用“可比性”原则，同计划比，与上年同期比，同历史最高水平比等，促进成本会计管理与手段的完善，使管理与决策不至于偏离方向；二要做好成本差异分析。在具体分析差异时，要面向全局，联系实际，既顾及一般，又要突出和抓住重点，紧紧把握“可控性”原则，及时地解决那些因内部管理不善，经营失策，费用超支，成本失控等人为或主观造成的差异，进行成本调控，优化成本结构与耗用，以达到最佳经营效果；三要明确责任归属。要明确各责任人在其职责范围内所必须承担的任务或义务，责任中心对预算的差异进行具体分析，不断完善预算计划，优化业绩评价和考核。只有通过实践，才能逐步检验预算计划是否先进、合理和可行，以此提高决策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一个“以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。（1）建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用现有数据库资源，扩展各个业务核算系统、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是建立现代化财务管理体系的必须选择。（2）实行“优化资源配置，严控财务风险”的财务管理模式。实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的支行的费用和固定资产坚持压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。（3）逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。逐步实施科学的全面成本管理，是财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。全面成本管理从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，进行重新组合改造，从根本上消除多余的成本支出，有助于取得最佳的集约化经营效果。
作者单位：萧山农村合作银行城南支行
二〇一〇年十二月
一、现行财务管理系统简介
财务管理系统，是独立于核心业务处理系统，作为全行财务的辅助核算和成本管理而独立存在的管理系统。财务管理系统与核心业务系统实时联机，所有记账分录实时向核心系统传递，并在核心系统记账成功后方可入账。
财务管理系统在未来的应用中担负着财务核算、管理会计等多方面的责任，既要担负费用核算控制职责，还要在此基础上，结合业务系统的数据完成管理者的分析功能。
财务管理系统二期的建设与上线，是在一期的基础上，结合新会计准则实施，更加完善财务核算体系与管理体系，将全行集中式的财务管理，提高到全行一本账和集中报账制的应用管理模式，实现对外业务经营和对内财务管理的分账处理。目前财务管理系统二期已实现功能为现金银行业务、报账中心业务、总账系统业务、资产业务管理和预算控制管理。
二、现行财务管理系统的优点
与传统的财务核算方式相比较，现行财务管理系统优点体现如下：1．实现全行一本账财务报账模式。
全行财务数据统一存放，实现财务数据大集中，全行一本账和集中报账制的应用模式，充分体现总行的一级法人地位。同时，分账式业务处理模式（业务系统主要处理业务资金账务，财务系统主要处理非业务资金即自身资金账务），对加强核算、防控风险起到了推动作用。2．实现全行集团式财务管理模式。
对各支行、各部室及个人的业务信息可实时查阅，掌控全行及支行、部室的财务和部分业务情况，通过对全行财务数据的监控，从而进行管理分析，以降低营运成本，减小经营风险。3．实现全行集中式资产管理模式。
通过财务管理系统，实现对各支行、部室的固定资产的统一管理，固定资产的账务集中核算、折旧费用自动计提，以及固定资产的增减变动、价值变动、状态变动等统一、集中、全面的管理、操作功能，为费用分摊及进一步的成本核算提供了依据。现行财务管理系统，还对固定资产的相关信息提供全面灵活的查询统计和报表生成功能。4．实现全行可控式预算管理模式。
现行财务管理系统，通过资产负债结构和损益结构的定义，制定全行的经营计划预算管理控制额度，可实时查询各支行、部室的各类执行情况。对经费支出实施超预算支出控制，根据管理要求，可自由选择刚性或弹性预算管理方式。
三、现行财务管理系统运行后存在的问题
现行财务管理系统运行后也存在一些问题，从而使经营效益降低，影响了银行更好更快地发展。主要表现在以下几个方面：1.
财务成本意识淡薄。
为短期利益忙于追求进度指标，很少在成本管理上下功夫，财务管理仅限于对费用的管理。财会人员也满足于“数对、帐平、表符”的财会工作低水平，与成本管理要求相去甚远。在银行的发展进程中，成本管理应是银行重要的管理活动，财会人员亦是企业的管理人员，应积极发挥自身的特有职能，参与经营管理活动。但是，由于认识不到位，财会人员能动地参与银行成本管理的良好环境尚未形成，影响了银行效益的提高。2．财务费用列支不规范。
一是费用列支科目不规范。现行财务制度及系统均明确规定了费用列支的渠道，但有的支行往往不按规定科目列支，致使成本反映不真实。二是控制不严。营业费用在成本中占主要部分，控制费用开支，对降低成本至关重要。但仍有一些支行出于局部利益，费用开支管理不控制，随意列支费用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍处于粗放管理状态。一是没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有明确的责任人，成本分析仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，没有贯穿到全行经营管理活动中去，以及没有深入到各项业务经营中去。二是没有规范的成本核算、分析办法，也没有确切的量化成本分析模式。
四、依托财务管理系统，加强财务成本管理的措施建议1.
加强财务预决策管理。
首先，要对已提供或即将提供的金融产品进行成本核算和分析，不仅对存款、贷款、结算等传统金融产品，而且也要对银行卡、代理等新兴业务进行成本核算，测算其经营成本和收益，同时将产品的盈利分析与风险分析结合在一起，将产品收益和风险系数共同核算与分析，以此确定该项产品的定价，对低回报、高风险的业务进行收缩，发展高效益、低风险的业务。其次，要对管理成本进行核算，对各管理部门的差旅费、宣传、招待、通信等直接业务管理费用和分摊的间接业务费用进行全面细致的核算，确切核算其投入产出情况，将费用向有良好效益的部门或机构倾斜。第三，对客户成本进行核算，找到既能稳定某一客户群、又能使客户成本合理化，既能包容某一行业客户，又能降低成本、取得规模效益的平衡点。2.
强化财务成本控制。
全面推进成本管理、降低成本水平是判断财务行为优劣的标准，是财务管理的基础。一要明确财务成本控制责任，建立专门的成本控制中心，制定控制标准，实施分级控制，把目标成本分解落实到各职能部门；二要健全成本控制制度，通过责任制度、奖惩制度、审批制度的执行，促使业务经营成本按照预定目标实现；三要建立成本信息系统，及时传递金融系统有关经营成本信息，对财务成本进行跟踪控制，定期预测业务经营发生的成本开支，及时采取措施，调整误差，保证成本控制的正常进行。3.
认真做好财务信息反馈。
一要全面掌握成本信息。不仅要掌握总成本、总费用的数据，还要掌握单位成本、单项费用的数据，对那些直接的、重大的、可控的、可比的影响成本与费用开支项目和因素，进行具体研究，分析费用成本的增减变化，运用“可比性”原则，同计划比，与上年同期比，同历史最高水平比等，促进成本会计管理与手段的完善，使管理与决策不至于偏离方向；二要做好成本差异分析。在具体分析差异时，要面向全局，联系实际，既顾及一般，又要突出和抓住重点，紧紧把握“可控性”原则，及时地解决那些因内部管理不善，经营失策，费用超支，成本失控等人为或主观造成的差异，进行成本调控，优化成本结构与耗用，以达到最佳经营效果；三要明确责任归属。要明确各责任人在其职责范围内所必须承担的任务或义务，责任中心对预算的差异进行具体分析，不断完善预算计划，优化业绩评价和考核。只有通过实践，才能逐步检验预算计划是否先进、合理和可行，以此提高决策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一个“以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。（1）建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用现有数据库资源，扩展各个业务核算系统、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是建立现代化财务管理体系的必须选择。（2）实行“优化资源配置，严控财务风险”的财务管理模式。实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的支行的费用和固定资产坚持压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。（3）逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。逐步实施科学的全面成本管理，是财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。全面成本管理从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，进行重新组合改造，从根本上消除多余的成本支出，有助于取得最佳的集约化经营效果。
作者单位：萧山农村合作银行城南支行
二〇一〇年十二月
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