薪点薪酬制 中利用要素计点法进行分配，里面的要素计点法是怎样的？
因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
因素计点法（pointmethod）是一种复杂的量化职位评价技术。它要求确定：
a.多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；
b.这些因素的等级都是工作的现实情况。
因此，假设你的职位包括5个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定职位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法显然是使用最广泛的职位评价方法。
[编辑]
因素计点法的步骤
1)确定要评价的职族
因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。
2)搜集职位信息
包括职位分析，制定职位描述和职位说明书
3)选择报酬要素
选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。
4)界定报酬要素
仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。
5)确定要素等级
确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到 “创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，如果所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。
6)确定要素的相对价值
这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。
因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：
对序列最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：
* 决策100％
* 解决问题85％
* 知识60％
* 将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值：
* 决策100÷245＝40.8％
* 解决问题85÷245＝34.7％
* 知识60÷245＝24.5％
7)确定各要素及各要素等级的点值
在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8％，因此它的点值为40.8％×500＝204。
接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。
8)编写职位评价指导手册
制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
9)将职位列等
一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。评价者（通常是职位评价委员会）通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
因素计点法（pointmethod）是一种复杂的量化职位评价技术。它要求确定：
a.多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；
b.这些因素的等级都是工作的现实情况。
因此，假设你的职位包括5个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定职位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法显然是使用最广泛的职位评价方法。
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因素计点法的步骤
1)确定要评价的职族
因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。
2)搜集职位信息
包括职位分析，制定职位描述和职位说明书
3)选择报酬要素
选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。
4)界定报酬要素
仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。
5)确定要素等级
确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到 “创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，如果所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。
6)确定要素的相对价值
这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。
因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：
对序列最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：
* 决策100％
* 解决问题85％
* 知识60％
* 将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值：
* 决策100÷245＝40.8％
* 解决问题85÷245＝34.7％
* 知识60÷245＝24.5％
7)确定各要素及各要素等级的点值
在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8％，因此它的点值为40.8％×500＝204。
接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。
8)编写职位评价指导手册
制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
9)将职位列等
一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。评价者（通常是职位评价委员会）通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。
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第1个回答 推荐于2017-10-04
要素计点法
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值(权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
精彩回复：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值(权重）？
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
呵呵，这个很有意思，我当时几乎找便了能找的书籍，没能找到一个满意的说法。
我后来分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
这个有这么一些步骤：
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司新酬的层级数和各职位的新酬通路
（3）根据设定的薪酬层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、薪酬层级和标准年薪
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的薪酬通路图
这样就把职位评价的结果应用到了薪酬方案中去了，关于薪酬点数的调整等方面的情况，建议楼主找一本宽带薪酬的书来看看。
以上资料纯属,,,,,别迹!!本回答被提问者采纳
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值(权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
精彩回复：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值(权重）？
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
呵呵，这个很有意思，我当时几乎找便了能找的书籍，没能找到一个满意的说法。
我后来分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
这个有这么一些步骤：
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司新酬的层级数和各职位的新酬通路
（3）根据设定的薪酬层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、薪酬层级和标准年薪
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的薪酬通路图
这样就把职位评价的结果应用到了薪酬方案中去了，关于薪酬点数的调整等方面的情况，建议楼主找一本宽带薪酬的书来看看。
以上资料纯属,,,,,别迹!!本回答被提问者采纳
第2个回答 2015-06-27
要素计点法
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值(权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
精彩回复:
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）:
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值(权重）？
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因:
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
呵呵，这个很有意思，我当时几乎找便了能找的书籍，没能找到一个满意的说法。
我后来分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
这个有这么一些步骤:
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司新酬的层级数和各职位的新酬通路
（3）根据设定的薪酬层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、薪酬层级和标准年薪
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的薪酬通路图
这样就把职位评价的结果应用到了薪酬方案中去了，关于薪酬点数的调整等方面的情况，建议楼主找一本宽带薪酬的书来看看。
以上资料纯属，，，，，别迹。
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值(权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
精彩回复:
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）:
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值(权重）？
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因:
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
呵呵，这个很有意思，我当时几乎找便了能找的书籍，没能找到一个满意的说法。
我后来分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。
4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？
这个有这么一些步骤:
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司新酬的层级数和各职位的新酬通路
（3）根据设定的薪酬层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、薪酬层级和标准年薪
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的薪酬通路图
这样就把职位评价的结果应用到了薪酬方案中去了，关于薪酬点数的调整等方面的情况，建议楼主找一本宽带薪酬的书来看看。
以上资料纯属，，，，，别迹。
