从小到大的，一个管理者的形成？一个企业是怎么形成的？

管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

管理者角色
简介管理者角色内容。
管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
明茨伯格的管理着角色理论的内容
1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
[编辑]人际关系角色
一、挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
二、领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
[编辑]信息方面的角色监控者角色
一、监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
二、信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
三、发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
[编辑]决策方面的角色企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
一、危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
二、资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
三、谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
企业就是 以盈利为根本目的的经济组织核心理念
到底什么是核心理念呢？它包含什么？有什么作用呢？
核心理念定义了一个组织持久不变的特质----这是一种历时不变，并超越产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同。知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要。因为去向何方必定会顺时而变，领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但是一个优秀公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种过度粘合的作用。打个比喻，核心理念就像犹太教义，上千年来，流离失所的犹太人，即使在大流散时期，也坚守着这种教义。
--有“正确”的理念吗？--
有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司的理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
有些公司，像惠普和马里奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺思通和迪士尼却并非如此。
有些公司，像福特汽车和迪士尼，把产品和服务当做公司理念的核心，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。
有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺思通却并非如此。
有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当作公司理念的核心，其他公司，如美国运通和宝洁却并非如此。
总之，我们并未发现任何特别的理念内容和成为优秀的公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人，而且是连续一贯的。
核心理念需要两个明确的组成部分：核心价值观和核心使命。经营理念是属于在核心理念的指导下，根据市场和经营的需要而产生的，直接服务于经营战略规划，它是可以调整而变化的。
核心理念=核心使命+核心价值观

核心价值观
是组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
是公司的精神和持久的原则---是一套不需要外部调整的永恒指导原则。是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。下面看看一些优秀公司的创始人对待核心价值观的看法，请注意的是，他们并不是在成功以后才说出这样的话，而是在远没有成功之前或在刚开始创业的时候就坚持这样的想法，成功的人也不是在成功以后才有与别人不同的理念，而是因为一直就坚信自己理念才成功。
强生公司的CEO拉尔夫.拉森是这样说的：“在我们信条中宣传的核心价值观可能成为我们公司的一种竞争优势，但这并不是我们坚守它们的原因。我们坚守这样的价值观是因为它们明确了我们在代表什么，即使在某种情况下，这样的价值观将使我们在竞争中处于不利地位，我们仍然要坚守它们。”IBM前CEO小托马斯.沃森曾经谈到核心价值观（他称之为信念）。他在1963年撰写的《一个企业的信念》中说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功的最重要的惟一因素，是忠实地遵守这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。
看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”
我们的研究表明,成功公司通常只有几个核心价值，介于3-6个之间，事实上，我们发现没有一家成功而优秀的公司的核心价值超过6个，大多数都少于6个。因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
如果你已经有了一份公司价值观宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问：“这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化，即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司(你心目中的成功公司)的核心价值观，作为你组织的核心价值观。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观---即使模仿优秀企业的价值观也不行。它并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
重要的是，要了解核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。在我们研究的世界上优秀的公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
优秀公司的创始人并非呆座着问：“什么样的企业价值观最能累积我们的财富？”或是问：“什么价值观印在光滑的纸上看起来会很棒？”或：“什么信念会取悦金融圈、员工？”他们绝非如此，他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要再度强调的是，关键的字眼是“真”——没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
我们再次强调我们的研究成果,最关键的不是我们拥有什么样的核心价值观，而是否拥有自己的核心价值观。
为了从组织中把核心价值提炼出来，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了较多的价值观，很有可能是因为你还没有真正考虑到本质的东西,或是混淆了核心价值(这些是不会改变的)和商业谋略、经营做法、文化标准（这些应时而变）。
我们从未遇到一个公司不能找到一套共同的核心价值,即使是来自不同文化的人组成的全球公司里，也是如此。关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
那些负责阐明价值观的人应该探讨这样的问题，或是把我们列出的价值观，经过以下问题的逐步筛选，以确定真正的核心价值观。问题如下：
1、你自己在工作中持有什么样的价值观——那是你始终追求的，不管是否有益，你都会坚持？
２、你会向你的孩子或其他的亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望他们长大成人，出来工作的时候也坚持同样的价值观吗？
３、假如第二天早上醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？
４、你可以预见自己所坚持的核心价值观在１００年后还会像今天一样的有意义吗？
５、如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还愿意坚持它们吗？
６、如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观？而无需考虑这个公司从事的行业？

小结：一个公司不应该因为市场变化的需要而改变自己的核心价值观，相反，有可能的话，可以改变市场以维护自己的核心价值观。

核心使命

使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因，怎样去体会和达到这样的使命，看看惠普创始人帕卡德在六十年代一次高层管理人员会议上的一段话，他简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名称听来平凡，却是根本因素。。。你随处见整个企业界，都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因。。。。我们存在的根本原因，是我们要提供一些独一无二（能做出贡献）的东西。
“实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”
使命不必独一无二。和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同。使命经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的使命应该用来长年指导和激励组织。
使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远的追寻，却永远都不能到达。使命是永远不能实现的意味着，一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。沃特. 迪士尼下面的谈话深得使命之精义：“只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工。”无论波音怎样做，永远不会超出航空科技的尽头。惠普公司绝不可能到某一天可以说：“已经没有我们可以贡献的地方了。”迪士尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画片，到米老鼠俱乐部、迪士尼乐园等，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，却永远也不可能超出“带给千百万人快乐”的核心工作。
公司不管怎么演变，还可能进入令人惊喜的新事业，却仍然受核心使命指引。这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考使命，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪士尼来说，“我们存在，是为小孩制作卡通”，这必然是个差劲的使命宣言。
我们发现，使命有时候是用暗示或非正式的方式声明的。它不是口号，而是实实在在存在组织的每一个角落，它无声地融入了公司。
核心使命的要点是引导和激励。“最大化股东财富”不会激起这家公司任何经营层次的人（股东除外），而且几乎没有什么指导作用。“最大化股东财富”只适合那种还没有认清自己真正核心使命的公司。这是理念的一种替代品，而且是一个劣质的替代品。
如果被迫要在核心价值观和核心使命二者之间进行选择，我们认为核心使命在引导和鼓舞公司方面起了更重要的作用，但同时，核心使命要比核心价值观更难定义。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。使命表述的是公司在利益之外存在的最深层的原因。
在一个易变的社会中，在对公司生活冷嘲热讽的氛围下，在日渐被企业家分割的经济状况下，公司需要比以往任何时候都更了解他们的使命，这样才可以帮助他们把工作变得更有意义，更能吸引、留住和激励杰出的人才。
总结：核心理念的几个要点
　　有一点非常重要：你不需要“创造”或“制定”核心理念，你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内部的审视。
不能把新的价值观和使命“安装”到人的身上，人必须本来就有能够接受它的素质。经理们经常问：“我们怎样才可以让人们拥有和我们一样的核心理念？”不要这样做，你也不可能做到！我们只能去寻找、去吸引，去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人，并让不易于接受我们核心理念的人另谋高就。
当然，在严格的核心理念里，你也可以允许有多样性的存在，因为即使有同样的核心价值观，认同同样的核心使命的人也不可能有完全相同的想法和外表。
阐明核心理念不是一个文字游戏练习。重点是抓住实质，要抓住核心理念的精髓，而不只是为了写出完美的宣言。我们可以用我们自己的语言来和别人分享我们的理念，不见得要一字不差地背诵这些文字。
区分公司好与坏，是否有发展不是他们核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们配合的程度。就像是，让你与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度，当你深深信仰一种东西时，你就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到你的生活中，是那么自然而然的。

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