如题所述
1.与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力，领导可以不会干，但绝不能把团队领错方向，否则会死的很难看。
2.领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。
3.公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。
4.遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。
5.有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。
6.当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。
7.作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。
8.识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。
9.如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。
10.每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到80分的工作，不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。
11.三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程。
2.领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。
3.公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。
4.遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。
5.有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。
6.当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。
7.作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。
8.识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。
9.如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。
10.每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到80分的工作，不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。
11.三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2020-10-15
自己带人之后，才在他们身上看到许多自己以前作为下属经常犯的错误，写写下来，作为总结：
1、职场里或许有厚黑学，特别是在体制内，但我自己在竞争残酷的私企多年，所以告诉你的，只有真正创造价值的做人做事之道，让你成为一个让人愿意用、离不开的人，适合想做事想成长的人，想混日子或者关系背景硬到可以闲着领工资还很多老板想请你的人就不必看了。
2、首先想说的就是，私企，特别是竞争激烈的企业，你只有成为性价比最高的员工。被替代的风险才会降低，你要拿高薪，就得有能力创造更多的价值，你得明白这个道理，才知道自己该怎么去努力。没有无缘无故的高薪，除非你爹当年比大多数都努力。
3、不要只干不说还抱怨领导怎么都不知道我付出了那么多。你只有一个领导，但你领导有几个领导要伺候，还有十几个下属还培养，分在你身上的精力，真的很有限。所以，领导安排给你的工作，一定要注意定期主动汇报，让领导知道你在做什么。每次遇到我的上级问我某某下属怎么样，他在做什么，如果我都不了解你，我不仅尴尬，而且我的上级也会觉得我缺乏把控全局的能力。所以请多跟我说说你，多给我点素材。
4、领导交办的事情，更是要注意及时汇报进度。不要闷着头把事情做完了才提交给领导，特别复杂而周期长的工作，想好思路规划好节奏时间表出来了，跟领导汇报自己的计划；之后每完成一个步骤，就给领导看下自己做的成果，如果偏了他可以及时指导你；事情完成了，更是要及时让领导知道。之所以要这样频繁地汇报，并不是领导是控制狂，只是你做了半天，做偏了方向，你自己觉得累，也浪费公司的资源，领导还得帮他擦屁股。
5、养成回复别人信息和邮件的习惯。领导在部门群里发布置任务或者发布通知，如果和你有关，请回复下。不是领导想显示自己的官威，而是你不回复，人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情，大部分年轻人都做不到。
6、事情不是做完就结束了，而是你把做的结果反馈给领导才真的结束了。特别那些简单的事情，比如让你把某某消息传达给行政部的XX，你告诉他之后，告诉我一声“我已经告诉XX了”，这样我才知道你真的告诉了。
7、不要谈什么“没有功劳还有苦劳”，职场不是慈善机构。这么说挺残酷的，但没办法，这就是事实，你再辛苦，如果不能产生公司想要的绩效，你做的就是无用功，没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面，造成的结果就是领导使用你的性价比降低，找到更好的人，就把你开掉了。不仅是你，我自己面临的境地也是如此，我的上级之所以愿意用我，不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗？
8、不要在办公室摔电话，吐槽别人，你以为自己很有个性，但你知不知道情绪其实是会传染的，你摔完电话情绪平复了，但会让你身边的同事好一会儿才能缓过来。在办公室，你就是别人的环境，好的环境是每个人参与维护出来的。
9、不管做什么事情，都注意品质，如果自己不会的就多跟领导和懂的同事请教，不要因为自己不懂，或者手里事情太多，就给领导粗糙烂制的东西。当然，这么说并不意味着领导所有的要求你都有满足，有的方面其实领导不是实际做事的人，未必了解你面临的实际情况，比如领导看了设计的海报觉得不好看，要你改出国家级水平，你其实可以多问下“做到目前这样我需要投入的是四个小时，但如果改成你说的那样，我可以做到，但还需要花费两天，您确认需要做到那样吗？”这样他才知道真实的难度，也是一个让领导知道自己功劳的机会。
10、如果你手头的事情太多，预料到有任务需要延期，不要等到截止日期到了才通知领导。也许领导完全没有预留给你拖延的空隙，你这样突然说交不了，他会非常被动。比较好的处理方式，是你早点跟我说你想延期，如果我觉得不紧急，会给你延期，如果延期不了我可以安排别人做，或者帮你把别的工作分出去。
11、如果以上你都能做到，我可以肯定地告诉你，你的优秀是出类拔萃的，至少超过了90%的职场人。如果你以上都做得很棒，而且持续了半年还没得到满意的薪酬，那样的公司不值得你为他卖命，赶紧离开。优秀的领导，不会因为员工不提，就故意给你开个低于市场水平很多的工资，而是看到你的优秀，会主动帮你争取更高的薪水。
1、职场里或许有厚黑学，特别是在体制内，但我自己在竞争残酷的私企多年，所以告诉你的，只有真正创造价值的做人做事之道，让你成为一个让人愿意用、离不开的人，适合想做事想成长的人，想混日子或者关系背景硬到可以闲着领工资还很多老板想请你的人就不必看了。
2、首先想说的就是，私企，特别是竞争激烈的企业，你只有成为性价比最高的员工。被替代的风险才会降低，你要拿高薪，就得有能力创造更多的价值，你得明白这个道理，才知道自己该怎么去努力。没有无缘无故的高薪，除非你爹当年比大多数都努力。
3、不要只干不说还抱怨领导怎么都不知道我付出了那么多。你只有一个领导，但你领导有几个领导要伺候，还有十几个下属还培养，分在你身上的精力，真的很有限。所以，领导安排给你的工作，一定要注意定期主动汇报，让领导知道你在做什么。每次遇到我的上级问我某某下属怎么样，他在做什么，如果我都不了解你，我不仅尴尬，而且我的上级也会觉得我缺乏把控全局的能力。所以请多跟我说说你，多给我点素材。
4、领导交办的事情，更是要注意及时汇报进度。不要闷着头把事情做完了才提交给领导，特别复杂而周期长的工作，想好思路规划好节奏时间表出来了，跟领导汇报自己的计划；之后每完成一个步骤，就给领导看下自己做的成果，如果偏了他可以及时指导你；事情完成了，更是要及时让领导知道。之所以要这样频繁地汇报，并不是领导是控制狂，只是你做了半天，做偏了方向，你自己觉得累，也浪费公司的资源，领导还得帮他擦屁股。
5、养成回复别人信息和邮件的习惯。领导在部门群里发布置任务或者发布通知，如果和你有关，请回复下。不是领导想显示自己的官威，而是你不回复，人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情，大部分年轻人都做不到。
6、事情不是做完就结束了，而是你把做的结果反馈给领导才真的结束了。特别那些简单的事情，比如让你把某某消息传达给行政部的XX，你告诉他之后，告诉我一声“我已经告诉XX了”，这样我才知道你真的告诉了。
7、不要谈什么“没有功劳还有苦劳”，职场不是慈善机构。这么说挺残酷的，但没办法，这就是事实，你再辛苦，如果不能产生公司想要的绩效，你做的就是无用功，没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面，造成的结果就是领导使用你的性价比降低，找到更好的人，就把你开掉了。不仅是你，我自己面临的境地也是如此，我的上级之所以愿意用我，不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗？
8、不要在办公室摔电话，吐槽别人，你以为自己很有个性，但你知不知道情绪其实是会传染的，你摔完电话情绪平复了，但会让你身边的同事好一会儿才能缓过来。在办公室，你就是别人的环境，好的环境是每个人参与维护出来的。
9、不管做什么事情，都注意品质，如果自己不会的就多跟领导和懂的同事请教，不要因为自己不懂，或者手里事情太多，就给领导粗糙烂制的东西。当然，这么说并不意味着领导所有的要求你都有满足，有的方面其实领导不是实际做事的人，未必了解你面临的实际情况，比如领导看了设计的海报觉得不好看，要你改出国家级水平，你其实可以多问下“做到目前这样我需要投入的是四个小时，但如果改成你说的那样，我可以做到，但还需要花费两天，您确认需要做到那样吗？”这样他才知道真实的难度，也是一个让领导知道自己功劳的机会。
10、如果你手头的事情太多，预料到有任务需要延期，不要等到截止日期到了才通知领导。也许领导完全没有预留给你拖延的空隙，你这样突然说交不了，他会非常被动。比较好的处理方式，是你早点跟我说你想延期，如果我觉得不紧急，会给你延期，如果延期不了我可以安排别人做，或者帮你把别的工作分出去。
11、如果以上你都能做到，我可以肯定地告诉你，你的优秀是出类拔萃的，至少超过了90%的职场人。如果你以上都做得很棒，而且持续了半年还没得到满意的薪酬，那样的公司不值得你为他卖命，赶紧离开。优秀的领导，不会因为员工不提，就故意给你开个低于市场水平很多的工资，而是看到你的优秀，会主动帮你争取更高的薪水。
第2个回答 2020-10-15
谈不上当了领导之后才明白的，平时比较喜欢总结，有些道理不过是在当了领导之后得到印证而已：
1.所有的信息，一旦经由他人传播，都必然被加工过。
你的职位越高、传播层级就越多、信息被加工的次数就越多；你掌握的资源越重要、信息经过加工的成分就越大、就越偏离真实。
如何从扑朔迷离的词汇中体会出中间牵扯到的每个表达者的目的，从中判断出那些才是真实的情况，真的是很有意思的事情。
根据一个人给你传递的信息，可以判断出这个人私心有多重、城府深浅，以及去伪存真的能力。而这个“去伪存真”的能力，我觉得是判断一个领导是否合格的必要能力之一。
平日的例子不方便举证，感兴趣的可以看《大明王朝1566》体悟一下。
2.工作尽量落到实处。
这不是句空话，在听汇报工作最常见的问题就是“最近加班太多，我觉得工作量有点大，咱们需要招人...”,”客户反应咱们价格有点高，我觉得需要降价...“
让你来做决定的话，你根据这样的信息，能做出什么结论呢？“我觉得”什么都做不出来。
一个决定的起点不会是“你觉得”、“我觉得”或者其他“谁觉得”，所以要求政策支持的时候也不要提你觉得怎么样，你什么感觉我一点都不会体会。
把事实列出来！“咱们现在一天有多少工作量，哪些是之前的，哪些是新增的，每项需要多少工时，总计需要多少工时，现在总计有多少人力，还差多少...”哪怕你这些数据是编的，都比你觉得好。
3.尽量不要插手下面的工作、不要搞个别调整，但是要留一根搅屎棍。
看见采购买个东西贵了，过去说两句；看见某项日常工作遗漏了，批评两句；生产进度滞后，发动另一个部门的人去帮把手，甚至带头去产线...看起来很用心、很积极，但实际上这些都是傻X才会做的事情。
一个队伍的某些工作出现问题，只能说这个这个方面的制度和流程还不完善，调控整个队伍的结构和工作流程，这才是你应该去思考、去弥补的地方，总是去做一些个人的调整、去做一些拆东墙补西墙的事，今天补一个窟窿、明天补一个窟窿...你一个人压成饼能补多大的天？
整体出现了问题，那就去调整整体的流程、结构、制度...谁执行？谁定期检查、谁又负责最后整理...这些都明确好。调整所有人成为一个适合做某项工作的队伍，比自己做100项工作更有意义。
这样做并不是说不能去做个别调整。有的人就是不找茬难受，一定要留一个这样的人，一方面是大家都比较熟的鲶鱼效应（说实话，我觉得这个所谓效应没什么实际意义，恶心人就是恶心人，和所谓提高整体的活动性没什么关系）；最主要的是多数人都想图省事、多赚钱，工作调整必然会破坏已经熟悉的工作流程、间接的增加了工作量，如果没有这样一个人在前面挡着，你就不得不亲自承担这些抱怨。
有问题让他们去提、让他们去吵，你控制好方向就行。
4.无论部门里的谁、有什么样的问题，到了外面都没有任何问题。
除非这个人把自己的名声作到外面去了。
不能在任何对外的场合，说自己部门里的人有问题。
其实每次有人在说自己手下谁谁谁“不听话...”“工作能力不够...”怎样怎样的时候，我都在想“要是下面人不用你管就能把工作做好，那还要你干嘛呢？”
人不行你可以慢慢调整、培训，不管你有没有做这些...最后发现工作没做好，你来一句“这个人不行...”不行你早干嘛去了？你可以换人、你可以纠正...有这么多选择都没把握注，你以为把责任推出去这就能了事？这人行不行另说，首先说明你组织能力不行。
5.千万不要灌鸡汤。
我向来觉得，在涉及到人生的问题上去骗人，是很不礼貌的...
赢取敬重有很多种方法，依赖鸡汤洗脑是最下作的手段，只有外强中干、没什么真本事的人才会靠故弄玄虚来笼络人。
从现实情形来讲，现在也根本不再适合“鸡汤式管理”。如果一个人喜欢喝鸡汤，不用你去灌他也能找到鸡汤撑死自己；如果这个人喝不惯你的鸡汤...你就成了手段拙劣的骗子，他自然也会和你虚与委蛇，再难实心做事。
不妨实在点，你是来赚钱，我不和你讲什么奉献和梦想，我和你讲劳动市场的行情，你现在的能力就值这么多钱，到别的地方也大致这样。我只给你这么多钱，你想涨工资、你想往上爬，你去看看挣得多的、位置高的是什么水平。
1.所有的信息，一旦经由他人传播，都必然被加工过。
你的职位越高、传播层级就越多、信息被加工的次数就越多；你掌握的资源越重要、信息经过加工的成分就越大、就越偏离真实。
如何从扑朔迷离的词汇中体会出中间牵扯到的每个表达者的目的，从中判断出那些才是真实的情况，真的是很有意思的事情。
根据一个人给你传递的信息，可以判断出这个人私心有多重、城府深浅，以及去伪存真的能力。而这个“去伪存真”的能力，我觉得是判断一个领导是否合格的必要能力之一。
平日的例子不方便举证，感兴趣的可以看《大明王朝1566》体悟一下。
2.工作尽量落到实处。
这不是句空话，在听汇报工作最常见的问题就是“最近加班太多，我觉得工作量有点大，咱们需要招人...”,”客户反应咱们价格有点高，我觉得需要降价...“
让你来做决定的话，你根据这样的信息，能做出什么结论呢？“我觉得”什么都做不出来。
一个决定的起点不会是“你觉得”、“我觉得”或者其他“谁觉得”，所以要求政策支持的时候也不要提你觉得怎么样，你什么感觉我一点都不会体会。
把事实列出来！“咱们现在一天有多少工作量，哪些是之前的，哪些是新增的，每项需要多少工时，总计需要多少工时，现在总计有多少人力，还差多少...”哪怕你这些数据是编的，都比你觉得好。
3.尽量不要插手下面的工作、不要搞个别调整，但是要留一根搅屎棍。
看见采购买个东西贵了，过去说两句；看见某项日常工作遗漏了，批评两句；生产进度滞后，发动另一个部门的人去帮把手，甚至带头去产线...看起来很用心、很积极，但实际上这些都是傻X才会做的事情。
一个队伍的某些工作出现问题，只能说这个这个方面的制度和流程还不完善，调控整个队伍的结构和工作流程，这才是你应该去思考、去弥补的地方，总是去做一些个人的调整、去做一些拆东墙补西墙的事，今天补一个窟窿、明天补一个窟窿...你一个人压成饼能补多大的天？
整体出现了问题，那就去调整整体的流程、结构、制度...谁执行？谁定期检查、谁又负责最后整理...这些都明确好。调整所有人成为一个适合做某项工作的队伍，比自己做100项工作更有意义。
这样做并不是说不能去做个别调整。有的人就是不找茬难受，一定要留一个这样的人，一方面是大家都比较熟的鲶鱼效应（说实话，我觉得这个所谓效应没什么实际意义，恶心人就是恶心人，和所谓提高整体的活动性没什么关系）；最主要的是多数人都想图省事、多赚钱，工作调整必然会破坏已经熟悉的工作流程、间接的增加了工作量，如果没有这样一个人在前面挡着，你就不得不亲自承担这些抱怨。
有问题让他们去提、让他们去吵，你控制好方向就行。
4.无论部门里的谁、有什么样的问题，到了外面都没有任何问题。
除非这个人把自己的名声作到外面去了。
不能在任何对外的场合，说自己部门里的人有问题。
其实每次有人在说自己手下谁谁谁“不听话...”“工作能力不够...”怎样怎样的时候，我都在想“要是下面人不用你管就能把工作做好，那还要你干嘛呢？”
人不行你可以慢慢调整、培训，不管你有没有做这些...最后发现工作没做好，你来一句“这个人不行...”不行你早干嘛去了？你可以换人、你可以纠正...有这么多选择都没把握注，你以为把责任推出去这就能了事？这人行不行另说，首先说明你组织能力不行。
5.千万不要灌鸡汤。
我向来觉得，在涉及到人生的问题上去骗人，是很不礼貌的...
赢取敬重有很多种方法，依赖鸡汤洗脑是最下作的手段，只有外强中干、没什么真本事的人才会靠故弄玄虚来笼络人。
从现实情形来讲，现在也根本不再适合“鸡汤式管理”。如果一个人喜欢喝鸡汤，不用你去灌他也能找到鸡汤撑死自己；如果这个人喝不惯你的鸡汤...你就成了手段拙劣的骗子，他自然也会和你虚与委蛇，再难实心做事。
不妨实在点，你是来赚钱，我不和你讲什么奉献和梦想，我和你讲劳动市场的行情，你现在的能力就值这么多钱，到别的地方也大致这样。我只给你这么多钱，你想涨工资、你想往上爬，你去看看挣得多的、位置高的是什么水平。
第3个回答 2020-10-15
【做技术是最不好混的】
虽然从不确定性的角度来说，业务 > 管理 > 技术，但那是在我们想把事情做好的背景下说的，如果只是混日子，正好相反：业务 < 管理 < 技术。
原因也是一样的，也是因为不确定性，不确定就意味着怎么选看起来都可以，如果领导能说会道，那很多情况下都可以忽悠过去，例如：
团队经常出问题，那主管就说是团队成员能力有问题，因此制定一年的成长计划，然后做了ABC三件事情，汇报的时候可能质量还是有问题，但主管可以说情况很复杂，虽然今年我们提升了能力，但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等，虽然质量还是有问题，但是我们今年做了ABC几件事，大大提升了团队水平等。
某某同学最近表现好像一般，管他真正的原因是什么，绩效考评直接给个C就可以了。
有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，那就不做了呗，反正老大到时候要问，主管就说他们团队配合不了。
类似的做业务也是，对于产品经理来说，反正一年不管怎样，规划做100个功能和业务那是轻而易举的事情，没有效果就说市场今年发展一般，或者说美国次贷危机导致市场下滑，或者说中国股灾导致资本寒冬。
做技术就不一样了，你写的代码有bug，你总不能说是Java虚拟机出错了吧，即使你真的碰到Java虚拟机的bug导致你的bug，你也要去修改和规避这个bug；你设计的架构性能不达标，你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧？
这也是很多人觉得当领导很爽的原因，因为确实有很多“领导”这样混日子，但我建议大家如果在互联网行业不要这样学，互联网流行的是“结果导向”，不是“关系导向”，也不是“权力导向”。
【人与人之间的差距比我们想象的大得多】
当上领导后，更多的时候需要关注人，这时候去尝试去综合的观察人和判断人，发现即使在同一个团队，人与人的差异也是很大的，沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大，这些差异慢慢的就体现在个人的提升上，所以会看到同时期同等级加入公司，几年后的发展差异很大，导致这种差异的并不是技术水平，而是上述的综合能力。
【流程和制度的作用比我们想象的大得多】
流程和制度在技术人员的脑海中就是“官僚体制”的代名词，但我自己带团队后，才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻。
除此以外，流程和制度能够保证即使能力最差的成员，做事也不会出现大的偏差和错误，虽然要付出一定的效率的代价，但要知道99%的公司都不能像谷歌那样，招聘的每个人都是超级牛人，团队里面水平参差不齐是肯定的，如果没有流程和制度，结果就只能看人，员工厉害可能做事结果就好，员工水平差一些可能就捅了很多篓子。
【权力的影响力比我们想象的要小】
很多技术人员觉得当上了领导会很爽，大家都要听领导的，不听就压绩效、压奖金，毕竟谁都不会和钱过不去。
但是我当上主管后发现，权力的影响力远没有想象的大，简单来说，在互联网技术领域，即使主管利用权力强压，短时期好像能看到效果，但年终奖一发，就知道什么后果了，毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业，而是不爽就走人，跳槽还加薪，此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员，但是就是因为绩效分配时狼多肉少，有些人就离职了，更不用说假如平时颐指气使会怎么样。
虽然从不确定性的角度来说，业务 > 管理 > 技术，但那是在我们想把事情做好的背景下说的，如果只是混日子，正好相反：业务 < 管理 < 技术。
原因也是一样的，也是因为不确定性，不确定就意味着怎么选看起来都可以，如果领导能说会道，那很多情况下都可以忽悠过去，例如：
团队经常出问题，那主管就说是团队成员能力有问题，因此制定一年的成长计划，然后做了ABC三件事情，汇报的时候可能质量还是有问题，但主管可以说情况很复杂，虽然今年我们提升了能力，但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等，虽然质量还是有问题，但是我们今年做了ABC几件事，大大提升了团队水平等。
某某同学最近表现好像一般，管他真正的原因是什么，绩效考评直接给个C就可以了。
有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，那就不做了呗，反正老大到时候要问，主管就说他们团队配合不了。
类似的做业务也是，对于产品经理来说，反正一年不管怎样，规划做100个功能和业务那是轻而易举的事情，没有效果就说市场今年发展一般，或者说美国次贷危机导致市场下滑，或者说中国股灾导致资本寒冬。
做技术就不一样了，你写的代码有bug，你总不能说是Java虚拟机出错了吧，即使你真的碰到Java虚拟机的bug导致你的bug，你也要去修改和规避这个bug；你设计的架构性能不达标，你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧？
这也是很多人觉得当领导很爽的原因，因为确实有很多“领导”这样混日子，但我建议大家如果在互联网行业不要这样学，互联网流行的是“结果导向”，不是“关系导向”，也不是“权力导向”。
【人与人之间的差距比我们想象的大得多】
当上领导后，更多的时候需要关注人，这时候去尝试去综合的观察人和判断人，发现即使在同一个团队，人与人的差异也是很大的，沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大，这些差异慢慢的就体现在个人的提升上，所以会看到同时期同等级加入公司，几年后的发展差异很大，导致这种差异的并不是技术水平，而是上述的综合能力。
【流程和制度的作用比我们想象的大得多】
流程和制度在技术人员的脑海中就是“官僚体制”的代名词，但我自己带团队后，才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻。
除此以外，流程和制度能够保证即使能力最差的成员，做事也不会出现大的偏差和错误，虽然要付出一定的效率的代价，但要知道99%的公司都不能像谷歌那样，招聘的每个人都是超级牛人，团队里面水平参差不齐是肯定的，如果没有流程和制度，结果就只能看人，员工厉害可能做事结果就好，员工水平差一些可能就捅了很多篓子。
【权力的影响力比我们想象的要小】
很多技术人员觉得当上了领导会很爽，大家都要听领导的，不听就压绩效、压奖金，毕竟谁都不会和钱过不去。
但是我当上主管后发现，权力的影响力远没有想象的大，简单来说，在互联网技术领域，即使主管利用权力强压，短时期好像能看到效果，但年终奖一发，就知道什么后果了，毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业，而是不爽就走人，跳槽还加薪，此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员，但是就是因为绩效分配时狼多肉少，有些人就离职了，更不用说假如平时颐指气使会怎么样。
第4个回答 2020-10-15
一：领导不是一个身份，而是一个人综合能力的体现。
曾有人说过：情商要比智商更重要，而我们成为领导后，要将关心下属变成日常的行为的一部分，包括自己的一些命令与下属的生活是不是有冲突，你能不能做到，如何做，这也是下属，看你这位新领导能力的一部分。
比如：在职场中加班是很常见，有的领导不管三七二十一，只知道下命令，通知员工什么时候加班；而有的老板同样会告诉员工什么时候加班，但是在这之前他会征求一下员工的意见，问一问员工们，什么时间大家有没有事，然后说出加班的原因，希望员工能来加班，其次会给员工提供加班补助，加班期间还会帮助员工提前卖午饭，更重要的是领导还知道每位员工的口味，加班后大家一起聚餐，唱K消除加班后遗症。而我也是这样干的。

二：主动为下属加薪或者让下属主动提加薪。
重赏之下必然会出现勇夫，在当下，很多人的生活压力很大，迫切需要赚钱，所以只有金钱才能刺激员工的积极性，所以可以鼓励员工找你提加薪，很多老板清楚，辞退一名老员工的成本是培养一名新员工十倍以上，但还是老板不重视这件事情。

三：营造良好轻松的工作氛围。
在批评下属的时候，要分清楚主次以及场合，给员工一定的尊重，而不是为了显示自己的地位，当着全公司员工的面批评指着下属的不是，导致下属的工作积极性受挫，当遇到事情的时候，要承担起一个领导应有的责任，这是一个领导敢担当的重要体现。
结束语：做一位好领导，生活中与员工是朋友，工作中与员工又是上下级。生活与工作中自己的身份要分开。
曾有人说过：情商要比智商更重要，而我们成为领导后，要将关心下属变成日常的行为的一部分，包括自己的一些命令与下属的生活是不是有冲突，你能不能做到，如何做，这也是下属，看你这位新领导能力的一部分。
比如：在职场中加班是很常见，有的领导不管三七二十一，只知道下命令，通知员工什么时候加班；而有的老板同样会告诉员工什么时候加班，但是在这之前他会征求一下员工的意见，问一问员工们，什么时间大家有没有事，然后说出加班的原因，希望员工能来加班，其次会给员工提供加班补助，加班期间还会帮助员工提前卖午饭，更重要的是领导还知道每位员工的口味，加班后大家一起聚餐，唱K消除加班后遗症。而我也是这样干的。

二：主动为下属加薪或者让下属主动提加薪。
重赏之下必然会出现勇夫，在当下，很多人的生活压力很大，迫切需要赚钱，所以只有金钱才能刺激员工的积极性，所以可以鼓励员工找你提加薪，很多老板清楚，辞退一名老员工的成本是培养一名新员工十倍以上，但还是老板不重视这件事情。

三：营造良好轻松的工作氛围。
在批评下属的时候，要分清楚主次以及场合，给员工一定的尊重，而不是为了显示自己的地位，当着全公司员工的面批评指着下属的不是，导致下属的工作积极性受挫，当遇到事情的时候，要承担起一个领导应有的责任，这是一个领导敢担当的重要体现。
结束语：做一位好领导，生活中与员工是朋友，工作中与员工又是上下级。生活与工作中自己的身份要分开。
