如题所述
对于中层管理者来说，3成的精力用来钻研管理方法、管理心得和技术变化的趋势，7分精力用来当将军打仗——通过练兵和精巧的排兵布阵，带领下属达成目标，在这个通往目标的过程上，辅导下属拿结果，培养下属成为更得力的干将，为未来几年能触摸到更高的目标。
摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁
很多中层管理者担心下属的能力比自己强，如果自己给他们充分的授权，那么就很容易失去控制——下属的出色表现能让自己的上司看到，从而对自己现在的岗位造成威胁——公司可以用下属来替换自己的岗位，所以他们不会给这些有能力的下属充分的授权，总是在有意无意地“打压”下属，挫其自信心，或者不给充分的授权，让其完成目标的质量下降。实质这样做是错的，为什么？
中层管理者一定要有格局，有远见，当你是中层管理者时，你不再通过自己亲身完成一线目标来立功，体现你的个人价值，你要通过管理团队成员，通过他人拿到结果，然后在管理团队目标上立功，要是你嫉妒有能力的下属，证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的——一线业务立功和管理团队目标立功的区别。你怎样对你的下属，你的上司也会看在眼里，并会评估你当一名合格的管理者是否称职？要是发现你不称职，会寻找一位合适的人选来替换你，而不一定是那位出色的下属。
当中层管理者本身就要去培养下属，有能力的下属才是你的战友：他们既有能力，意愿度又高，只要充分授权，实时了解进度，会给你不错的结果，那么大家的合作是共赢，你要知道，每年的指标都是不同，基本是逐年递增的，如果你的团队没有储备足够数量的出色人才，你怎样完成这些目标呢？又怎样能升职呢？没有立到战功，谈何升职？没有培养出可以替换你位置的人选，谈何升职？
对策：
- 1.拓展自己的视野
做得好的中层管理者，特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下，他们都能完成目标的管理者，他们的下属能力怎样？是不是有出色的人才在背后做支撑？部门储备干部的人才有几个？这样做给中层管理者带来的好处是什么？还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些？为什么是这些指标（一般除了有业务目标达成的任务，还要有培养储备中层管理者的能力）？
- 2.要具备危机意识
自己会不会成为公司发展的障碍？假设你每年完成的目标都是100万业绩，而公司要求是每年都要递增10%，那么你只能完成100W业绩时，是不是成了公司发展的瓶颈？那是不是要换个中层管理者来替换你？
要是想业绩跟得上公司的发展，那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才，让他们快速成长，同时给你输送业绩支持，越多个越好，为什么？
因为相比你一个人能完成预期目标，你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。
在职责范围内使用相应的权力，同时侧重发展自己的领导力。
作为一位中层管理者，他是背负着责任完成部门的目标，还要把执行的预算成本控制在一定的范围内，不断向下属传授公司的原则和底线，同时要学会关心下属并激励他们，使他们完成自己的工作目标，从而使部门的预期目标得以实现，他是通过下属来完成工作的，这是职责。有职责就必须要有相应的权力，使得在这位置上的中层管理发布的命令，下属会执行，这种权力是公司头衔赋予的，是因为身居其位才拥有，并非每个人都因为认同这命令才去做执行。
权力与领导力并不是非此即彼的选择，这也意味着领导力并不是万能的，同时权力也不是一无是处，它们两者一般混合使用的，只是使用的情况会有所不同。简单地讲就是权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行，拿到结果，而领导力则是得到下属的心，让他变得积极思考和做事，用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果，甚至会超出他之前所制订的目标，超出了你的期望，给你意想不到的惊喜。
而使用权力驱使人会有哪些弊端？
下属会按你所说的执行方法去做，假如成功了，做到所要求的标准就结束了，假设没做成，就不会去想办法，然后直接向你汇报结果失败了，想你再给出下一步怎样去做执行，那问题不就回到中层管理者身上了吗？难道这些不是下属要思考并做好的事么？要是与其它部门且与你同级别的同事，你们的职级是平等的，难道你也要用你的权力去驱使他配合你么？他听进去的可能性有多大？那执行效果呢？
这也是我们要提升中层管理的能力，必须要有侧重点去发展自己的个人领导力，用领导力来影响他人，使得他人既能心甘情愿，又能达成预定的目标，并且使双方都能从中得益（奖励、认同、能力成长、成就感等），那要怎样做呢？
1.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性
在过去你曾取得哪些耀眼的工作业绩，得到过哪些荣誉，能让对方建立起一定的信用感与好感度，更重要的是你现在表达出来的言行和工作行为，让人感觉到你是一个非常专业的人，让人感觉到你可靠，甚至佩服你。因此，在表达上，先说“树干（主要内容和框架）”，再到“树叶（各细分要点）”，能理解对方表达的意思，并从整体上找到根本的原因，给出可行性的对策建议，但不过度承诺，让人感觉到你就像做过这事一样。
2.有同理心且遵循互惠原则。
能倾听他人，识别对方的情绪，并给予积极的反馈，使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重，从而能更好地展开合作和提出改善性的建议，从而能达到工作上的目标。我们在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的关系，使得工作开展得更顺利，另外我们要在彼此的交往中，了解对方在要什么，你自己在与他的合作中，是否能提供到给他？怎样用行动来证明可实现？
举例，你辅导下属、帮助下属的能力提升，他的工作成果得到高产出，薪水得到上涨，得到众人的称赞和工作成就感，而上司能减轻了肩上的部门目标压力，部门目标完成和高层对中层的称赞——领导有方且能为公司培养人才。
3.言必行，行必果，不过度承诺。
不过度承诺，言行一致的表现下，你会慢慢积累起来你的口碑和信用，就有了你与他人之间交往的社交信用资产，这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下，仍愿意相信你，助你一臂之力，当然这也是基于你坚守底线的情况下，而不是去做一些伤天害理的事。
中层管理者在高管面前，也是下属，所以记得不要替高层做决定，超出自己的职责范围内的授权和决策，必须要向上请示，而不能滥用权力，明白自己的用权界限在哪里也很重要，因为戒能生定，定能生慧——你在限定的权力内，能想出一些商业洞见，使你超额完成部门目标，那么你是值得被提拔的候选管理者。
在当下，那些优秀的中层管理者他们都是在“混乱（不确定性非常强）”中学会成长，这是一个变化加快的世界，更是新竞争者层出不穷的世界，你只能时刻做好各种准备，应对在这提升过程中各种各样的“幺蛾子”——反正你也不知道它何时会来，也不会给你的结果做任何的反馈，甚至还会让你十分沮丧，但你只能不断地做好准备去迎接挑战，在混乱中成长。
