如题所述
在上司没有做出任何决定之前，你一定要充分讨论并反馈一线的信息给上司，在上司做完决定后，除非你离职，否则你只能按上班要求的去做！我相信有人做下属的时候，敢怒不敢“言”：在领导面前，领导咨询其意见的时候，总是不坑声、不发表自己的见解，认为领导找他商量无非就是已经做了决定，只是假装一下问他的意见。到上司直接做完决定，把任务标准一公布，自己就提出来这个不行，那个做不了，反正就是有借口多多，就算不在上司面前讲，就会在私底下抱怨，那么慢慢地变成负能量的员工，并且执行起来效率打折。该员工隐形的管理成本挺高的，管理者也头疼：既要完成上面订的任务，事情的进度又拖得延后了，在多次一对一沟通、辅导后，还是不行，就会考虑辞退该员工。站在员工的角度来看，领导在给他穿小鞋、故意刁难他，站在领导的角度看，辞退是不得不去做的事：公司的目标要完成，自己也要对其它做得不错的下属负责，不能让这些人破坏了整个团队的氛围。所以在领导咨询你意见的时候，你应该站在他看不到的角度来给他反馈，并且给出自己的解决办法，不要光提问题，还要给解决办法，既要改变领导的想法，加入更落地的措施去做，又要提出来，给领导补全他的信息，能做出高效的决策，做完决策后就按商量好的去执行，拿到市场的数据再反馈给上司，争取调整执行行为与标准。
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第1个回答 2019-04-10
作为上司，你要做的是以员工为本，尊重下属，帮助下属成功，只有不断地利他，才有可能得到心中所想的团队目标。很多人认为当领导就是当官，在他们面前要有威信，必须要让下属听话照做，不允许反驳，其实这是错误的想法。很多时候，我们当管理者，要像对待客户一样，对待你的下属，尊重他们，建立正式或非正式的沟通渠道与他们沟通，了解他们的工作情况，给方法、给资源、鼓励他们实现每个人的绩效。对于他们来说，你既是上司，要检查他们的工作进度，并且提出高要求的标准，让他们保持进步，更是一起共同进退的合作伙伴：赢我们一起赢，输我们拼死相救，大家互相帮忙，把损失降到最低，要融为一个整体。只有这样不断地利他，激发他们动力、潜能，在工作中锻炼能力，才会有可能完成你的团队目标，仅靠权力去统治、鞭策的管理方法起的作用已经不大了。
第2个回答 2019-04-10
管理者应当断则断，要有比普通人更理性，要有情感强度！大白话就是在面临企业一些重要选择时，要以企业以后的根本为考虑，考虑公司的利益和未来发展，而不是看重与人的感情、亲情，或者是对一些人员的辞退犹豫不决：辞退觉得自己太不讲道义了，但不辞退他又阻碍了组织的发展和目标的达到，要不再观察一下？很多时候，我们没有那么多感情用事，更多的是要当断则断，拿不到预期结果的、与团队文化不相附的，统统要请他们走人，并且要快刀斩乱麻，让企业保持良好的新陈代谢，让项目进度和目标能持续地向前推进，你是从大局考虑出发，而不是个人之间的情义。
第3个回答 2019-04-10
作为领导在有关条件允许的情况下，尽力使下属同事通过在各自的工作岗位上的脑力、体力劳动，获得满足感、幸福感、自豪感，对于充分地体现自己的个人价值，尤其是所在部门、单位、系统的社会价值等，显然具有积极的现实意义！从现实角度讲，某些领导对上级的职场地位“负责”的用心大于对下属的职场感受，这也不难理解。但真正的有情怀的领导，却是兼顾同级、尤其是下属同事们职场感受的！而使他们在自己的尽力“创造性”操作下，获得相应的满足感、幸福感、自豪感，绝对是一种莫大的人文精神关怀！因此而形成的集体凝聚力产生的正能量作用，不可低估。“多赢”不是抽象的理念，而是具体的结果！
第4个回答 2019-04-10
当管理者实质上就是要主动打破自己，主动去拥抱变化，要站在员工前面去改变他们的工作方向或工作方式，目的就是为了让企业持续地活下去。很多员工认为领导善变，今天这样的工作标准，过几个月又改了，再过几个月又改了，员工无所适从：你还要我怎样？很多时候，让企业持续地活下去，是没有完全一模一样的成功案例可参考，它更多是摸着石头过河——要自己不断地多方面去探索与尝试，小步快跑，在折腾中找到方向、机会和前景，从而进一步去推进。所以在你当管理者后，你要做的不是把原来的模式守住，然后降成本，提升效益，而是要敢去打破自己原有的思维和模式，主动跟上公司调整的方向，在折腾中去探索，很多时候就不要问，先去做执行，在执行中调整自己的计划、行为，争取探索中有意义的目标。为什么要变？就是为了在以后，企业可以在竞争中持续保持优势，不落败，能活下去。
